Контрольная работа: Новый подход к реструктурированию российских предприятий

Контрольная работа: Новый подход к реструктурированию российских предприятий

Министерство образования и науки РФ

Государственное образовательное учреждение высшего

Профессионального образования

«Юго-Западный государственный университет»

Кафедра региональной экономики и менеджмента

ОТЧЕТ

По самостоятельной работе

По дисциплине «Теория организации»

На тему: «Новый подход к реструктурированию российских предприятий»

Выполнил: студентка группы МВ-01

Кузуева Нушабе Закировна

Проверил: преподаватель

Чулакова Александра Леонидовна

Курск 2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Теоретическая часть

Новый подход к реструктурированию российских предприятий

1.1 Позитивный подход к реструктурированию вместо концентрации внимания на проблемах

1.2 Новая роль высшего руководства компании

1.3 Причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений

1.4 Междисциплинарные команды с эффективными техниками групповой работы

1.5 Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны

1.6 Открытие видения - отправной момент реструктурирования

1.7 Выращивание организационных изменений

2. Практическая часть

Анализ предприятия ООО <ИНЭТЭРА>

2.1 История развития компании

2.2 Услуги, предоставляемые компанией

2.3 Преимущества компании

2.4 Клиенты компании

Введение

За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению в течение последних 10 лет каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Этот лозунг правомерен не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий, созданных в качественно иной социально - экономической системе. Надвигающаяся глобализация лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить "прыжок в будущее" и сделать то, что многим представляется не реальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире достижение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого и начато движение в нужном направлении, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная, сложная и рискованная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров, если еще ясно не осознают, то во всяком случае, чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах управления. Растет понимание того, что в данной ситуации едва-ли удастся обойтись традиционными мерами "улучшения и совершенствования" системы управления, что в большинстве случаев требуются глубинные преобразования базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстро изменившимся мире.

1.Теоретическая часть

Новый подход к реструктурированию российских предприятий

• Развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей

• В современном мире обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания

• Руководство должно быть способно вселить в коллектив веру

в возможность невозможного

За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций.

Подобное характерно не только для мировых лидеров, но и для российских предприятий. Глобализация лишает отечественных производителей надежды защититься от волн мировой конкуренции национальными границами. Ситуация складывается таким образом, что у них практически нет другого выхода, как совершить прыжок в будущее и сделать то, что многим сегодня представляется нереальным - трансформироваться в компании международного класса. В современном мире обеспечение конкурентоспособности является обязательным условием долгосрочного выживания. Чем быстрее будет осознана необходимость этого, тем больше шансов на выживание.

Коренные преобразования предприятий, о которых в данной статье идет речь, задача комплексная и сложная. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.

Подавляющее большинство директоров чувствует необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменений в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удастся обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

1.1  Позитивный подход к реструктурированию вместо концентрации внимания на проблемах

Когда начинают анализировать работу или построение организации, в большинстве случаев концентрируются на недостатках и проблемах и мало обращают внимания на достижения. При этом не берется в расчет, что именно достижения являются тем проблеском света в конце туннеля, который служит ориентиром. В условиях дефицита временных, финансовых и прочих ресурсов неизбежно приходится выбирать между выявлением недостатков или позитивных подвижек, достижений, как базы для формирования конкурентных преимуществ.

Здесь не менее важен и психологический момент - груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм. И наоборот, осознание своих способностей вселяет новые силы. Кстати, те же самые проблемы и недостатки на позитивном фоне перестают казаться столь фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько решение проблем, сколько использование возможностей.

У нас в стране обычно, когда возникает дилемма: поддержать ли теряющий позиции, но еще кормящий бизнес или вложить имеющиеся средства в новое перспективное, хотя еще неосвоенное направление, склонны отдавать предпочтение первому. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, придется поступиться народной мудростью от добра добра не ищут и начать искать.

Другая общая проблема - недооценка руководством потенциала, которым располагает его предприятие. В результате оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени материальные и интеллектуальные ресурсы. Поэтому при реформировании полезно посмотреть на организацию новыми глазами, переворошить имеющийся багаж, дать возможность каждому члену открыться, найти свое оптимальное место. Следует помнить, что человеческий капитал для большинства российских предприятий - главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной, изучаемой в школах управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что не только менеджмент, но и весь персонал вовлечен в поиск нового, непрерывное совершенствование. Например, корпорация 3М, известная своими липкими лентами Скотч, предоставляет всем без исключения сотрудникам возможность тратить 15% рабочего времени на генерирование новых идей. Помимо этого все имеют право на экспериментирование и, что важно, на ошибки. Ошибки и связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется повторение ошибок.

Для прорыва в будущее имеет большое, часто определяющее значение создание в организации здорового климата и позитивного настроя. Руководство должно быть способно вселить веру в возможность невозможного, помочь персоналу ясно представить светлое будущее предприятия в условиях глубочайшего кризиса, обратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать. Для этого нужен лидер, о качествах которого поговорим ниже. Завершим же данный раздел табл. 1, в которой представлены особенности традиционного и позитивного подходов к реструктурированию предприятия.

Таблица 1

1.2 Новая роль высшего руководства компании

Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно перестроится, прежде чем браться за перестройку организации. Практика показывает, что провалы в этом деле порождены неготовностью или нежеланием руководителя действовать по-новому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуации.

Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности смотреть из прошлого, опираться на накопленный опыт, использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности и хаоса ясно увидеть будущее организации - пункта конечного назначения.

Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная спортивная команда. Причем руководитель является капитаном и одновременно играющим тренером - со всеми вытекающими из этого последствиями. Его истинная ценность как “агента изменений” определяется способностью обеспечить то, чтобы каждый работник имел ясное видение будущего организации, четко представлял свою роль и был мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести и вдохновлять людей своим примером.

Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. Это означает, что руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку (но не на повторение одних и тех же ошибок) и все ведомы приращением организационных ценностей.

В табл. 2 наглядно показаны существенные различия между традиционным и инновационным менеджментом.

Можно ли в короткий срок преодолеть этот разрыв? Опыт показывает, что это удается лишь единицам. Как же быть остальным? На этот вопрос трудно дать однозначный ответ. Во всяком случае, мы бы рекомендовали воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления, они могут серьезно подвести. Одновременно следует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами.

И, наконец, если первое лицо ощущает себя неспособным в короткое время измениться так радикально, а необходимо действовать, ему следует приложить максимум усилий для нахождения внутри или вне организации “агента изменений” с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах полную поддержку. Следует помнить, что персонал очень чувствителен к отношению высшего руководителя к инновациям и если заметит негатив или равнодушие, то инновация, почти наверняка, обречена на провал. Первое лицо может значительно облегчить участь “агента изменений” сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Такая “двухпилотная” модель наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в период реорганизации, как правило, существенно возрастает.

1.3 Причастность и полная вовлеченность персонала в проектирование и осуществление организационных изменений

При проведении организационных изменений необходимо обеспечить вовлечение работников в этот процесс. Принято считать, что чем больше задействовано персонала, тем лучше. Однако нам представляется, что в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и селективными в данном вопросе.

Мы рекомендовали бы сначала сформировать список. В него должны войти все ключевые работники различных уровней, те, кому, по вашему мнению, предстоит составить костяк организации будущего. При этом желательно предпринять необходимые меры, чтобы не оттолкнуть, а наоборот максимально использовать прошлый опыт и знание тех, кто вскоре покинет предприятие в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, должно быть оставлено право на участие.

Отметим, что осторожное отношение к традиционным методам вовлечения, вызывает их манипуляционный характер. Они часто применяются, как рычаг, как средство достижения утилитарной цели - снижения сопротивления нововведениям. Будучи сторонниками новой парадигмы управления, основанной на развитии человеческих ресурсов, мы видим в полноценном участии работников в инновационных процессах, осуществлении изменений узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.

Само понятие “преодоление сопротивления изменениям” предполагает, что они привносятся сверху. Поэтому, часто задача сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений. Нам же представляется, что усилия должны быть нацелены не на преодоление сопротивления, а на смену направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Тогда проблема преодоления уходит на второй план. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. Роль высшего звена в этом случае не столько быть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.

Последнее, но возможно самое важное, к чему бы хотелось привлечь внимание, - различие в ориентирах и мотивационных установках. Традиционно вовлечение имеет короткофокусную настройку на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретное действие способствует достижению конечной цели. Вот почему удается обеспечить не только мотивированность действий, но и активное сотрудничество работников как внутри подразделений, так и вне их.

Таблица 2

В табл.3 дано сравнение традиционной и новой концепций вовлечения персонала в процесс изменений.

1.4 Междисциплинарные команды с эффективными техниками групповой работы

Наш подход базируется на широком задействовании уникальных преимуществ, получаемых предприятием, опирающемся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования (в качестве субъектов инновационного процесса), так и в качестве основных структурных ячеек будущей организации.

Представляется, что не существует альтернативы командным формам продвижения организационных инноваций. Они позволяют обеспечить достаточную организационную гибкость, резко расширить диапазон управления и, что особенно важно, добиться высокой вовлеченности и ответственности персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию компании должен реализовываться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии друг с другом и руководством. Весьма значимым, хотя и побочным продуктом является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.

Широкое применение различных методов групповой динамики и мозговых штурмов позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергического эффекта. Командные формы необходимо использовать для выращивания новых организационных образований, они помогают создать альтернативу рискованным и болезненным методам “организационной хирургии”.

Команда в реструктурировании и становлении новой организации

• Малая целевая группа - основная ячейка инновационной системы.

• Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды - руководство - целевые команды.

• Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоению эффективных методов совместной работы.

• Для достижения синергического эффекта используются “мозговой штурм”, ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.

Таблица 3

1.5 Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны

Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы “best practice” (передача передового опыта) и “bench marking” (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.

Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенчмаркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.

Особенности традиционного консультирования и бенчмаркинга как инструментов организационного реструктурирования представлены в табл.4.

1.6 Открытие видения - отправной момент реструктурирования

Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры “идеальной организации” должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.

Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. “Взгляд из будущего” дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.

Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования (см. рисунок). Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.

1.7 Выращивание организационных изменений

Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.

Таблица 4

В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал “даунсайзинг” - набор мер, направленных на кардинальное “похудание” организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной “полостной хирургии” организационной структуры.

Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.

Мы полагаем, что во многих случаях “организационная хирургия” может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов новшества, и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений. Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.

Выращивание как альтернатива “организационной хирургии” рассмотрена в табл. 5.

Изложенные в статье принципы реализуются в методическом информационно-консультационном пакете “Стартер”, предназначенном для руководителей предприятий. Перечислим их еще раз.

1. Позитивный подход.

2. Превращение высшего руководства компании в “агентов изменений”.

3. Обеспечение причастности и полной вовлеченности всего ключевого состава организации в проектирование и осуществление организационных изменений.

4. Опора на целевые команды, групповую динамику и синергию.

5. Бенчмаркинг - основной инструмент, призванный перекрыть нехватку экспертной помощи со стороны.

6. Открытие видения - отправной момент организационных преобразований.

7. Выращивание - в противовес внедрению организационных изменений.

Таблица 5

2.Практическая часть

Анализ предприятия ООО <ИНЭТЭРА>

2.1 История развития компании

История компании ИНЕТЭРА (ООО «ИНЕТЭРА») начинается в 2006 году. В течение полугода изучался рынок широкополосного доступа, кабельного телевидения и цифровой телефонии во всем Центральном Федеральном округе. И в середине 2006 года было принято решение о старте нового проекта по развитию сетей tripleplay в регионах Российской Федерации. Как юридическое лицо ИНЕТЭРА образовалась 3 мая 2006 год. За значительно короткий срок (декабрь 2006г.) Была построена и введена коммерческую эксплуатацию сеть в г.Белгород.

Сегодня компания ИНЕТЭРА - динамично развивающаяся компания, предоставляющая широкий спектр качественных услуг в области связи для организаций и частных лиц.

С момента своего образования в 2006 году, компания прошла большой путь развития и к настоящему моменту обоснованно претендует на статус современного оператора занимающего одно из лидирующих позиций в регионах присутствия.

В зону покрытия сети «ИНЕТЭРА» входят областные центры Белгородской, Воронежской, Липецкой, Курской и Орловской областей, при этом сеть продолжает расти и развиваться.

2.2 Услуги, предоставляемые компанией

Корпоративным клиентам компания предлагает услугу постоянного доступа в интернет на скоростях до 100 Мбит/с на основе современной мультисервисной сети с пропускной способностью 10 Гбит/сек.

Использование волоконно-оптических линий и современного оборудования гарантирует высокую надежность связи. Круглосуточная техническая поддержка и мониторинг сети - обеспечивают качественный сервис.

Компания имеет успешный опыт по предоставлению услуг доступа в Интернет операторам связи, крупным компаниям, предприятиям среднего и малого бизнеса, производственным организациям, органам государственной власти и местного самоуправления, учреждениям социальной сферы.

Предоставляемые высокотехнологические решения помогут оптимизировать ресурсы Вашего бизнеса и решить ряд проблем.

Компания предлагаем Вам доступные цены как для доступа в Интернет, так и для передачи данных.Предприятие готово объединить Ваши офисы в единую локальную сеть в городе. Предоставление реальных IP адресов. Хранение ваших данных на отдельных серверах.

Компания предлагает персональную систему обслуживания, и круглосуточную техническую поддержку, что позволит Вашей компании не отвлекаться на выполнение побочных задач.

Cпециалисты предложат вам оптимальный вариант доступа в Интернет, наиболее отвечающий вашим потребностям – неограниченный доступ, доступ с тарификацией трафика или по фактически использованной за месяц полосе пропускания канала.

2.3 Преимущества компании

Инфраструктура сети ИНЕТЭРА построена по принципу отказоустойчивости, предоставления всех современных услуг связи с наилучшим качеством и необходимым запасом пропускной способности каналов передачи данных для использования перспективных и только развивающихся телекоммуникационных приложений и протоколов.

Собственная транспортная сеть, «горячее» резервирование и присутствие во всех ключевых точках обмена трафиком позволяет обеспечить кратчайшие маршруты прохождения пакетов, минимальное время отклика удаленных серверов, а значит гарантировать клиентам ИНЕТЭРА надежность и качество соединения.

Сеть ИНЕТЭРА имеет практически неограниченные возможности по масштабируемости решений. В зависимости от потребностей клиента пропускная способность канала связи на участке между офисом клиента и сетью ИНЕТЭРА устанавливается в диапазоне от 128 Кбит/с до 1 Гбит/с.

Кроме качественного доступа в Интернет абоненты получают единое информационное пространство для общения и обмена информацией. Тысячи наших клиентов имеют неограниченный, круглосуточный доступ во всемирную сеть, где работают, отдыхают, развлекаются и общаются.

Интернет в наши дни – это необходимый инструмент любой компании. Успех развития компании зависит от своевременного владения достоверной информации и цель компании обеспечить высокое качество предоставляемых услуг, чтобы клиенты были заняты лишь развитием бизнеса.

Предприятие постоянно изучает потребности наших клиентов и стремится к расширению спектра предоставляемых услуг, улучшению качества, старается своевременно понимать и реагировать на запросы наших клиентов с учетом тенденций развития современных телекоммуникаций.

Компания не стоит на месте и активно развивает новые услуги – предоставление телефонной связи с выделением городского номера, а также цифрового телевидения.

Преимущества компании ИНЕТЭРА:

·  Надежное соединение любого офисного компьютера с Интернет 24 часа в сутки 365 дней в году

·  Высокая скорость подключения значительно сокращает время, необходимое Вашим сотрудникам на поиск информации, и сделать их работу эффективнее

·  Возможность объединения локальный сетей офисов в единую корпоративную сеть предприятия

·  Возможность организации выделенных цифровых каналов (Точка-точка)

·  Предоставление городских многоканальных телефонных номеров

·  Услуги местной, междугородней и международной связи

·  Возможность в организации Виртуального АТС

·  Гибкий, персонализированный подход к потребностям клиента

·  Оперативное реагирование на вопросы увеличения скорости доступа

·  Качественная консультационная техническая поддержка абонента

·  Выделенный персональный менеджер

2.4 Клиенты компании

В список клиентов компании входят такие крупные предприятия как :

Ø  ОАО Альфа-Банк

Ø  ООО Агроспецкомплекc

Ø  ОАО Белгородский промышленно-строительный банк

Ø  ОСАО Ресо-Гарантия

Ø  ООО «Эльдорадо»

1.  Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика 1999.

2.  Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2003.

3.  Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.

4.  Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.

5.  Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2001.

6.  Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2001.

7.  Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.

8.  Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.

9.  Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2002.

10.  Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.

11.  Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.