Контрольная работа: Работа менеджера по персоналу

1. Функции менеджера по персоналу

1) Менеджер по персоналу – специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах.

Менеджер по персоналу осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.

2) Функции менеджера по персоналу.

В своей деятельности менеджер по персоналу руководствуется:

– законодательными и нормативными документами, регламентирующими производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия;

– уставом предприятия;

– правилами трудового распорядка;

– приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;

– должностной инструкцией.

На менеджера по персоналу возлагаются следующие функции:

– Организация на предприятии работы с персоналом.

– Комплектование предприятия работниками необходимых профессий.

– Организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников.

– Контроль за соблюдением норм трудового законодательства Российской Федерации в работе с персоналом.

– Методическая помощь руководителям подразделений предприятия по всем вопросам, связанным с персоналом.

– Организация здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер по персоналу обязан:

– Организовывать работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников.

– Обеспечивать укомплектование предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

– Определять потребность в персонале, изучать рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

– Осуществлять подбор кадров, проводить собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования и штата работников.

– Организовывать обучение персонала, координировать работу по повышению и квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

– Доводить информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

– Организовывать проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

– Совместно с руководителями структурных подразделений участвовать в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

– Разрабатывать систему оценки деловых и личностных качество работников.

– Консультировать руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

– Принимать участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

– Составлять и оформлять трудовые договоры и контракты, вести личные дела работников и другую кадровую документацию.

– Осуществлять руководство подчиненными сотрудниками.

2. Знакомство с вариантами размещения кадровых подразделений в организационных структурах

1) Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

3. Определение степени укомплектованности предприятия персоналом

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников – с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

– равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

– использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

– обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

– обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

– соответствия;

– перспективности;

– сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

– установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

– определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

– возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявляют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте.

Расстановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решается в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения того или иного объема работ.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата месту – отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

4. Методы планирования потребностей в персонале

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

• Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

• Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

• краткосрочные (до 2-х лет).

• среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет).

• долгосрочные (более 5 лет).

5. Определение численности административно-управленческого персонала

Административно-управленческий персонал (АУП) – работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Для расчета численности административно-управленческого персонала по методу Розенкранца используется следующая формула:

Чn = E (mi ti / T) Kнрв

i=1

где n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку подразделения или группы сотрудников;

тmi – среднее количество определенных действий (расчеты, обработка заказов, переговоры и т.п.) в рамках i-го вида работ за установленный период (например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения одного действия в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

T – рабочее время одного сотрудника согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв – коэффициент необходимого распределения времени.

Приведем последовательность расчета численности персонала по имеющимся исходным данным.

1. Расчет суммарного времени выполнения организационно-управленческих работ:

E mt = m1 t1 + m2 t2 + m3 t3

2. Расчет коэффициента необходимого распределения времени: Кнрв = (коэффициент, учитывающий затраты времени на дополнительные работы) х (коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников) х (коэффициент пересчета явочной численности в списочную).

6. Резюме. Заполнение анкеты

1) Резюме – это краткая информация о себе как специалисте, с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Резюме – это одно из самых эффективных средств саморекламы. Главная цель резюме – привлечь к себе внимание работодателя, создать у него благоприятное впечатление о себе и получить приглашение на личную встречу. Три основных правила составления резюме:

• краткость (не более 2 страниц машинописного текста)

• аккуратность (без ошибок и исправлений, четко, на хорошей бумаге)

• правдивость (не включайте ложную информацию, но правильно расставляйте акценты)

Содержание резюме

1. Заголовок: фамилия, имя, отчество (не употребляйте слово «резюме» в заголовке)

2. Цель в поиске работы: какую работу вы можете и хотите делать.

3. Основные личные данные: точный адрес с почтовым индексом, номер телефона, семейное положение.

4. Опыт работы: в хронологическом порядке (как правило, обратном, начиная с последнего места работы) перечислить места работы с указанием дат и занимаемых должностей. (Для выпускников – краткие сведения о практике на предприятии с описанием знаний и навыков, которые приобретены в процессе стажировки, подчеркнуть свои достижения)

5. Образование: укажите названия учебных заведений полностью, а не аббревиатуру, время учебы.

6. Дополнительная информация: сведения, подчеркивающие ваши сильные стороны профессиональные и личностные: знание иностранных языков, компьютерная грамотность, наличие водительских прав, аккуратность, тщательность и внимательность при работе с документами и т.п.

2) Анкета

Анкета (фр. enguete – список вопросов) – методическое средство для получения первичной социологической и социально-психологической информации на основе вербальной коммуникации. А. представляет собой набор вопросов, каждый из которых логически связан с центральной задачей исследования. Составление А. – процесс перевода основных гипотез исследования на язык вопросов – сложная и трудоемкая процедура. А. должна обеспечить получение такого содержания, которое правдиво по отношению к опрашиваемому и значимо по отношению к проблеме. Составление ценной в научном отношении А. является, как правило, коллективной работой. Первый этап в разработке А. – определение ее содержания. Это может быть круг вопросов о фактах жизнедеятельности опрашиваемого (его знаниях, гражданском состоянии, его действиях в прошлом и настоящем и т.п.) или же о его мотивах, оценках, отношениях. Если помимо самого мнения необходимо знать и его интенсивность, то в формулировку вопроса включают соответствующую шкалу оценок. Второй этап в разработке А. – выбор нужного типа вопросов. Вопросы могут быть открытыми, позволяющими опрашиваемому строить свой ответ в соответствии со своими желаниями как по содержанию, так и по форме, и закрытыми, допускающими обычно лишь ответы «да» или «нет». По своей функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и т.д. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть по возможности короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными. Наиболее типичными ошибками при составлении А. являются скрытая заданность ответа, сверхдетализированность, двусмысленность вопросов, недостаток их различительной силы. Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Последний этап в составлении А. связан с определением числа и порядка задаваемых вопросов. Последовательность вопросов бывает различной для разных типов анкетного опроса.

7. Собеседование при приеме на работу

менеджер персонал собеседование резюме

1) Собеседование, или интервью, является одним из важнейших этапов отбора кандидатов.

В общем случае собеседованию можно дать следующее определение: собеседование – это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) лично встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо – сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени. Собеседование проводится с целью получения ответов на следующие вопросы:

– соответствие кандидата общим требованиям предприятия и пожеланиям работодателя;

– степень профессионализма кандидата, его способность выполнять требования должностной инструкции;

– стремление кандидата сделать карьеру, возможность его профессионального роста;

– возможность быстрой адаптации кандидата на новом месте работы;

– знакомство с пожеланиями кандидата относительно новой работы.

2) Собеседование делиться на 3 этапа:

Первый этап – знакомство с кандидатом и установление с ним контакта. Именно на данном этапе у работодателя формируется первое впечатление о кандидате, и определяется стиль и порядок дальнейшего проведения собеседования. Поэтому опытный работодатель старается создать доброжелательную атмосферу – это поможет человеку раскрыться и быть более откровенным.

Правилом хорошего тона считается, когда собеседование с кандидатом проводится не в своем рабочем кабинете руководителя (или кадрового работника) предприятия, а в отдельной комнате для переговоров. Это позволяет и работодателю, и соискателю чувствовать себя свободнее, а работодателю кроме этого будет проще не отвлекаться на текущие проблемы (телефонные звонки и т.п.).

На первом этапе собеседования кандидату могут предложить чай или кофе, предварительно поинтересовавшись, какой именно напиток он предпочитает.

Перед началом собеседования кандидату вкратце рассказывают о компании (например, «фирма создана тогда-то», «занимается тем-то и тем-то», «такие-то достижения», и т.д.), ее преимуществах и достижениях, и т.п. После этого обычно говорят, что, если у кандидата есть какие-то вопросы о компании, о предстоящих условиях работы, о коллективе и т.п., то он их сможет задать в конце собеседования.

Второй этап – проведения собеседования является наиболее содержательной и насыщенной его частью.

Отметим, что грамотный работодатель обычно придерживается стиля беседы, который вкратце можно охарактеризовать как «деловые переговоры». Иначе говоря, он ведет разговор «на равных», ни в коей мере не показывая свое превосходство над кандидатом и понимая, что соискатель также оценивает работодателя и делает при этом определенные выводы.

В первую очередь выясняются (или уточняются) все основные вопросы, касающиеся кандидата (если информации, представленной в резюме, для этого недостаточно). К ним относятся: образование, опыт работы, знание иностранных языков, семейное положение, интересы, планы на будущее, и т.д. – конкретный перечень вопросов определяется исходя из специфики ситуации. В любом случае кандидата расспросят о причинах увольнения с предыдущего места работы, а впоследствии эту информацию перепроверят, связавшись с его предыдущим работодателем. Во время беседы работодатели любят задавать побольше так называемых «открытых» вопросов, предполагающих наличие подробных развернутых ответов.

Например, если при собеседовании с претендентом на должность бухгалтера задать вопрос: «Работали ли Вы с валютной кассой?» наверняка последует ответ: «Да» или «Нет»; такой вопрос называется «закрытым», и ответ на него следует совершенно неинформативный. Если же сформулировать вопрос следующим образом: «Расскажите подробнее о своих обязанностях на последнем месте работы, и в частности – какие операции Вам приходилось выполнять при работе с валютной кассой», то кандидат не сможет ответить кратко и односложно, поскольку сама постановка вопроса предполагает получение широкого развернутого ответа.

Помните: опытный работодатель при проведении собеседования проявляет настойчивость и дотошность, однако никогда не переходит ту грань, за которой начинается занудство.

На втором этапе проведения собеседования в большинстве случаев затрагиваются перечисленные ниже вопросы.

– Предыдущая работа кандидата. Что можно отнести к достижениям, а что – к неудачам? Каковы причины достижений и неудач? Какие характерные особенности можно выделить среди служебных обязанностей на предыдущем месте работы? Как складывались взаимоотношения с коллегами по работе, а также с руководством? Каковы причины увольнения с предыдущего места работы?

– Интересы, увлечения, хобби, которым человек уделяет часть своего свободного времени. Образ жизни, семейное положение (можно попросить подробнее рассказать о своей семье), хорошие и плохие привычки. Иногда интересуются мнением кандидата о последних политических событиях – это позволяет сделать вывод о его мировоззрениях.

– Ожидания от будущего. Каковы цели и планы кандидата, которым он будет следовать на новой работе, есть ли карьерные устремления, каковы материальные запросы, стремление к обучению и повышению квалификации, отношение к таким понятиям, как «корпоративная культура», и т.д. В процессе беседы могут использоваться так называемые «логические цепочки вопросов». Смысл этого приема заключается в том, что каждый новый вопрос логически вытекает из ответа на предыдущий вопрос.

При проведении собеседования кандидата могут попросить привести несколько примеров из личного опыта – это помогает сделать правильный вывод о профессионализме и компетентности человека. Работодатель может предложить провести разбор какой-либо конкретной ситуации (этот пример он готовит заранее, в процессе подготовки к собеседованию).

Третий этап – проведения собеседования является заключительным. К этому моменту о кандидате уже знают все или почти все из того, что требовалось выяснить, и предоставляет ему возможность задать интересующие вопросы.

Своего потенциального работодателя рекомендуется спросить о следующем:

– Возраст компании, основные направления деятельности, перспективы развития и планы на будущее.

– Наличие испытательного срока, его продолжительность, права и обязанности на время испытательного срока, порядок принятия решения по результатам прохождения испытательного срока.

– Юридический статус компании (ООО, ЗАО, СП, и т.д.).

– Периодичность выплаты заработной платы, практикуется ли выплата аванса.

– Наличие дополнительных льгот для сотрудников (например, приобретение продукции компании со скидкой, оплата проездных билетов, и т.д.).

– Наличие социального пакета (оплата больничных, предоставление отпусков, и т.д.).

– Распорядок рабочего дня (начало, окончание, перерыв на обед).

– Необходимость сверхурочной работы, а также – как часто приходится работать сверхурочно и каким образом такая работа оплачивается.

– Круг сотрудников, с которыми предстоит общаться при выполнении служебных обязанностей (в первую очередь – непосредственное начальство и подчиненные).

– Принято ли в компании коллективно отмечать корпоративные праздники и дни рождения сотрудников?

– Является ли вакантная должность штатной?

– По каким критериям оценивается работа сотрудников?

В зависимости от особенностей вакантной должности кандидат может спросить и еще о чем-нибудь. Например, претендент на должность главного бухгалтера наверняка спросит об особенностях налогообложения (в частности, налоговых льготах), о наличии валютной выручки, об используемом в бухгалтерии программном обеспечении, а кандидат на должность системного администратора – о степени компьютерной грамотности сотрудников, об используемом антивирусном программном обеспечении, о степени изношенности компьютерного парка, и т.д.

Подходящий момент для завершения беседы определяет работодатель. Обычно при этом кандидату задается вопрос или произносится фраза, по которым тот определяет, что время встречи подошло к концу, например: «Наша встреча подошла к концу. На мой взгляд, она была интересной и содержательной».

8. Методы профессиональной ориентированности

1) Принципиальные цели ориентации на конкретную организацию состоят в следующем:

уменьшить стартовые издержки. Новый человек не знает работы и того, как работает организация. Это значит, что до тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, он требует дополнительных затрат. Эффективная ориентация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;

снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность. Хорошие программы по ориентации помогают экономить время каждого из них;

развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой. Новые работники должны с реализмом отнестись к изучению того, что от них ждет организация, а их собственные надежды не должны быть ни слишком большими, ни слишком маленькими. Каждый работник должен сочленить цели предприятия и собственные ценности. Ориентация помогает этому.

Профориентационная работа может быть ориентирована: на конкретную организацию; на трудовую деятельность; на рабочую специальность.

Профессиональный отбор (подбор).

Цель – обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

2) Программы ориентации нового сотрудника могут быть различными – от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах ориентации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии и т.п.

Ориентация вновь принятого сотрудника подразумевает оказание ему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровой политики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведении до его сведения той информации об истории и современном положении компании, которую руководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности, специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией. Специальные пособия для руководителей регламентируют, каким образом непосредственный руководитель должен приветствовать сотрудника, как должен ознакомить его с месторасположением раздевалок и душевых, кафетерия и комнаты отдыха; как обязан показать ему рабочее место, ознакомить с внутренним распорядком, системой оплаты, ввести в работу группы; подробно проинструктировать в отношении правил техники безопасности и пр.

9. Методы моделирования карьеры (планирование и мотивация карьеры)

1) Карьера – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Деловая карьера – это любое изменение положения человека в организации.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе проф. деятельности повышает свою профессию, специальность.

Виды карьеры.

Карьерные перемещения внутри организации происходят следующим образом

– вертикальная карьера.

– горизонтальная карьера, последовательная смена вида деятельности в рамках одного уровня и иерархии (перемещение в другую функциональную область деятельности, в другой отдел без изменения уровня в иерархии.

– стремительная карьера.

Цели, этапы деловой карьеры:

1. Достижение независимости в решении административных вопросов или творчества

2. Обретение высшего профессионального статуса

3. Получение высокой должности, ассоциирующейся со статусом и успехом.

4. Интеграция потребности личности работника и интересов семьи.

5. Обеспечение высокой з/п или льгот.

6. Создание благоприятных условий труда и жизни.

Этапы деловой карьеры:

1) Подготовительный 18–22 года

2) Адаптационный 23–30 года (овладение новой профессии, поиск (место в коллективе) начало административного продвижения)

3) Стабилизационный 30–40 (разделение сотрудников на перспективных и не перспективных)

4) Консультационный 40–50 (переосмысление избранного пути, приспособление)

5) Зрелости 50–60 лет (передача знаний и опыта молодежи)

6) Подготовка к пенсии, более 60 лет.

2) Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предпо¬лагаемого увольнения с работы необходимо организовать плано¬мерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.