Курсовая работа: Управление и социально-психологический климат в коллективе

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Воронежская государственная медицинская академия им. Н.Н. Бурденко Росздрава"

Кафедра управления и организации сестринским делом

Курсовая работа

По дисциплине Психология управления

Тема: "Управление и социально-психологический климат в коллективе"

Студента 4 курса

института сестринского образования

(заочное отделение) 404 группы

Ивановой Светланы Михайловны

Воронеж, 2010

Содержание

1. Введение

2. Типы групп

3. Роли членов групп

4. Категории командных характеристик

5. Этап формирования

6. Этап нормирования (подчинения)

7. Этап выполнения работы

8. Этап завершения работы

9. Взаимоотношения в коллективе

10. Психологические модели общения руководителя с подчиненными

Значение изучения дисциплины "Психология управления"

Используемая литература

трудовой психология коллектив руководитель

1. Введение

Предметом психологии управления являются психологические основания деятельности менеджера: психофизиологические особенности трудовой деятельности, психологические особенности переработки информации, механизмы восприятия человека человеком и механизмы влияния людей друг на друга, психологические особенности формирования трудового коллектива и межличностных отношений в нем, психологические особенности принятия управленческих решений и психологические факторы управленческой деятельности.

Психология управления как наука и практика направлена на формирование и развитие психологической управленческой культуры руководителей, создание необходимых основ для теоретического понимания и практического применения в управлении знаний особенностей личности работника, межличностных отношений и закономерностей функционирования трудового коллектива.

Психология управления как наука опирается на различные психологические методы, основными из которых являются наблюдение и эксперимент.

По своему характеру и сущности наблюдение сложный объективный психологический процесс отражения действительности. Его сложность обусловливается тем, что оно ведется в естественной обстановке функционирования организации, в которой место и роль исследователя как наблюдателя оказывает определенное влияние и воздействие на наблюдаемых, с одной стороны, и на подбор и обобщение информации, с другой. Кроме того, в большинстве случаев роль исследователя пассивна, поскольку он лишь фиксирует проявившееся мнение или отношение людей к процессам, фактам и явлениям.

К наблюдению как методу сбора информации обращаются в различных обстоятельствах. Во-первых, при получении предварительного материала для уточнения направлений планируемого исследования. Осуществляемое в подобных целях наблюдение расширяет видение изучаемого явления, способствует выделению значимых ситуаций, определению "действующих лиц". Во-вторых, наблюдение используется как самостоятельный метод в условиях, когда иные способы получения психологической информации недоступны.

Существует примерный перечень значимых элементов, который должен быть отражен при наблюдении:

а) наблюдаемые – количество человек, участвующих в ситуации, социально-демографическая структура группы, характер взаимоотношений в ней, распределение ролей между участниками ситуации;

б) обстановка – место нахождения наблюдаемой ситуации и особенности воздействия предметного окружения на деятельность;

в) цель деятельности группы – случайна или закономерна наблюдаемая ситуация, наличие определенных формальных или неформальных целей, ради которых собралась группа, совместимы или противоположны цели различных участников ситуации;

г) социальное поведение – характер деятельности наблюдаемой группы, стимулы деятельности, на кого (на что) направлена деятельность, психологическая атмосфера в группе, типичное для этого места социальное поведение, возможные отклонения в поведении участников наблюдаемой группы;

д) частота и продолжительность – время, длительность и повторяемость наблюдаемой ситуации, ее уникальность или типичность.

В зависимости от места наблюдателя, от организации наблюдения и других факторов различаются несколько его видов:

1. По степени формализованности выделяют структурализированное и неструктурализированное наблюдение.

2. В зависимости от степени участия наблюдателя в исследуемой ситуации можно говорить о включенном и невключенном наблюдении.

3. По месту проведения, условиям организации наблюдения различают полевое и лабораторное наблюдение.

4. По регулярности проведения наблюдения оно может быть систематическим и несистематическим.

Как правило, наблюдение, которое проводит руководитель, является неструктурализированным, включенным, полевым и несистематическим.

Эксперимент относится к числу самых своеобразных и трудно осваиваемых методов сбора информации. Осуществление эксперимента позволяет получить весьма уникальную информацию, добыть которую иными методами просто не представляется возможным. Например, в целях повышения производительности труда на предприятии решили использовать ряд новых форм морального и материального стимулирования. Однако неясно, приведет ли это к желаемому результату или, наоборот, повлечет за собой негативные последствия, снизит эффект применения ранее введенных и прижившихся форм поощрения за добросовестный труд? Здесь на помощь руководителю приходит эксперимент, способный в силу своих возможностей "проиграть" определенную ситуацию и "выдать" ценную информацию. Основная цель его проведения – проверка гипотез, результаты которых имеют прямой выход на практику, на различные управленческие решения.

Эксперимент рекомендуют проводить в относительно однородных условиях, поначалу в небольших (до нескольких десятков) группах обследуемых. Общая логика проведения эксперимента заключается в том, чтобы при помощи выбора некоторой экспериментальной группы и помещения ее в необычную экспериментальную ситуацию проследить направление, величину и устойчивость изменения интересующих исследователя характеристик, которые называют контрольными. В этом смысле эксперимент представляет собой замкнутую систему, элементы которой начинают взаимодействовать по написанному исследователем сценарию.

Успех эксперимента в огромной степени зависит от создания соответствующих условий. Здесь имеют в виду, прежде всего, три момента. Во-первых, в качестве контрольных выбираются характеристики, самые важные с точки зрения изучаемой проблемы. Во-вторых, изменение контрольных характеристик должно зависеть от тех характеристик экспериментальной группы, которые вводятся или изменяются самим исследователем. Такие характеристики называются факторными (например, введение новой формы поощрения). Характеристики, не участвующие в эксперименте, называются нейтральными (например, сменность работы, время года и пр.). Их судьба в процессе эксперимента может сложиться по-разному. В одном случае они могут без постороннего воздействия сами измениться (при этом они получают название переменных), в другом - могут остаться неизменными (при этом они получают название постоянных). В-третьих, на протекание эксперимента не должны оказывать воздействие те явления, которые не относятся к экспериментальной ситуации, но потенциально способны изменить ее состояние.

Мотивация - это процесс создания системы стимулов для достижения поставленных перед работником целей на основе учета и использования его потребностей, ценностных ориентиров, убеждений, мировоззрения.

Довольно часто мотивация рассматривается как нечто такое, что один человек может дать другому или сделать, выполнить для него. Менеджеры иногда говорят об условиях выдачи работникам права на мотивацию или наличии условия мотивировать их. Однако положительная мотивация работников не очень легко достигается, так как она отражает внутренний стимул или импульс. Мотивация не может поступать внутрь от слов других или быть впрыснута внутривенно. Она возникает внутри человека.

Принятие решения – это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и выбор средств для реализации данной цели. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам, способность поддерживать реализацию намеченной цели в сложных, изменяющихся условиях. Данный процесс осложняется тем, что в краткий промежуток времени руководителю приходится принимать множество разнонаправленных решений.

Лидер – харизматическая личность (термин предложен М. Вебером), обладающая исключительными способностями и имеющую в себе нечто такое, что заставляет людей повиноваться. Кроме того, лидер - человек, добившийся успеха. Вообще успех личности является одной из самых важных предпосылок ее влияния на других. Людям свойственно подражать тому, кто достиг успеха. Способность добиваться успеха, похоже, воспринимается как самостоятельное качество какого-либо человека, не связанное с определенным видом его деятельности. На престиж лидера также может оказывать косвенное влияние авторитет его команды или союзников. Так, лидер будет оцениваться как более успешный и авторитетный, если последователи узнают, что его поддерживают выдающиеся и уважаемые сторонники.

Власть является неформальным правом лидера, к которому он стремится и которое постоянно укрепляет. Если лидер к тому же и руководитель, то власть ему принадлежит официально. В этом случае власть – это легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным при выполнении различных заданий, а также право поощрять или наказывать их.

Власть представляет собой силу, воздействие, на основе которых руководитель может потребовать от подчиненного выполнять или не выполнять какое то действие при достижении цели предприятием. Власть в менеджменте - явление изменчивое: она возрастает, если менеджер исполняет свои обязанности на рабочем месте, и переходит к его преемнику, если менеджер меняет место работы.

Деловое общение – это особый, специфический вид общения. От других видов общения оно отличается тем, что через него и посредством его решаются управленческие задачи. Поэтому деловое общение определяют как особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач.

Деловое общение, как и любое другое, имеет три стороны:

1) коммуникативную (обмен информацией);

2) перцептивную (восприятие друг друга в процессе общения);

3) интерактивную (совместная деятельность или обмен действиями в процессе общения).

2. Типы групп

Группы - часть любой организации, в том числе и ЛПУ. Группа состоит из двух или более индивидов, работающих сообща для достижения общей цели. Медсестры-руководители работают с разными группами, чтобы достичь основной цели - обеспечить квалифицированный уход за пациентами. Они работают с медсестрами отделений, врачами, другими руководителями и людьми внутри организации и за ее пределами.

Люди, составляющие группу, часто исполняют различные роли, но придерживаются системы общих норм и считают важным взаимодействие членов группы. Характерные особенности группы:

*ее члены идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают от ее имени;

*взаимодействие между людьми носит характер непосредственных контактов друг с другом, т. е. в группе люди непосредственно общаются, придавая формальным взаимоотношениям человеческую форму;

*помимо формального распределения ролей, если таковое имеется, обязательно складывается и неформальное их распределение, которое обычно признается группой. Одни ее члены выполняют роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий группы, третьи заботятся о поддержании хорошего микроклимата, четвертые следят, чтобы был порядок в работе, пятые отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи и т. д.

Внутри организаций существуют много различных типов групп.

Например, команда (бригада) - группа людей, сформированная для достижения конкретной цели. Цель определяет тип сформированной группы или команды.

Группы бывают формальными и неформальными.

Неформальные группы, развивающиеся внутри организаций, формируются благодаря установившимся взаимоотношениям между людьми. Такие группы не являются частью формальной организационной структуры. Неформальные группы обычно социальны по природе. Например, неформальная группа - работники, регулярно встречающиеся за обедом или на планерке. Они могут не работать вместе (в одном подразделении), но у них установились взаимоотношения благодаря работе в одной организации. Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях:

1) в виде неформальной организации, в которой неформализованные служебные отношения несут производственное (функциональное) содержание и существуют параллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловых связей, способы принятия решений, некоторые формы оптимизации труда и др.;

2) в виде социально-психологической организации, представленной межличностными отношениями, возникающими на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с производственными нуждами .

Формальные группы обычно формируются для выполнения регулярной функции (например, отдел по управлению персоналом или бухгалтерия ЛПУ), но могут быть созданы и для решения определенной целевой задачи (например, комиссия по разработке новой системы оплаты труда или комиссия по социальным вопросам). Формальные группы внутри организации создаются, чтобы служить конкретным функциям.

В зависимости от цели такие группы называют иногда командами. Они могут быть постоянными или временными. Есть три типа формальных групп: командные, целевые и специальные группы.

Командные групп создаются для достижения целей организации. Командная группа обычно является постоянной, в которой лидер имеет формальную власть над ее членами. Следовательно, членство в командных группах вертикальное. Лидер командной группы обеспечивает связь с другими группами, занимающими более высокое положение в организационной структуре, для облегчения коммуникаций и разрешения проблем.

Например, командная группа - старшая медсестра и медсестры отделения сестринского ухода многопрофильной больницы. Это медсестринская бригада, цель которой - обеспечить уход за пациентами. Медсестра-руководитель является лидером группы, имеет власть над медсестрами и выполняет функцию связующего звена с другими группами.

Целевая группа состоит из нескольких человек, работающих сообща над выполнением определенных заданий. Хотя у этой группы есть общий руководитель, она отличается от командной большей самостоятельностью в планировании и осуществлении своего труда.

Например, группы сотрудников отделений ЛПУ: терапевтического, хирургического, гинекологического.

Целевая группа может не иметь лидера. Внутри отделения или рабочего подразделения также может быть несколько целевых групп. Они могут быть командными, но их членами могут быть работники других отделений. Членство в целевой группе, например в операционной бригаде, может быть временным или постоянным в зависимости от потребностей пациентов.

Специальные группы создаются для решения конкретных вопросов и проблем внутри организации. Примерами специальных групп являются комитеты, комиссии и советы. Специальные группы (обычно временные) создаются для решения конкретных вопросов и проблем.

Например, специальной группой может быть группа людей, объединившихся с целью рассмотреть возможности открытия в своей поликлинике реабилитационного отделения.

Постоянные комитеты создаются для решения вопросов, связанных с функционированием организации. Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко становится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете определяется обычно должностью сотрудника, так как он должен быть официальным представительным лицом для разрешения возникших проблем.

Например, постоянным комитетом может быть совет сестер ЛПУ, сформированный для того, чтобы медсестры могли сообща решать общие проблемы, затрагивающие их деятельность.

Руководитель сестринской службы при организации совета медсестер ЛПУ, должен рассмотреть следующие условия:

*членами совета должны быть люди, желающие внести вклад в его работу, преданные делу, которые могут отдавать силы и время работе;

*члены совета должны иметь различный опыт работы и различную подготовку, а также достаточно знаний и опыта, чтобы выполнять порученную работу;

*количество членов совета должно быть достаточным, чтобы выполнялись все порученные задания, но не таким большим, чтобы затруднять дискуссии;

*необходимо четко определить задачу, обязанности и механизмы отчетности совета;

*задания, поручаемые отдельным членам совета, необходимо давать заблаговременно, чтобы у них было время на их выполнение. При этом необходимо четко оговорить, когда выполнение задания будет обсуждаться на заседании совета;

*все секторы совета должны иметь эффективных лидеров и письменно зафиксированные повестки дня заседаний совета.

Все группы - формальные и неформальные - накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, заставляя соответствовать нормам группы, которые могут касаться внешнего вида, поведения, отношения к работе, руководству. В этой связи эффективность работы руководителя не в последней мере будет определяться его способностью влиять на нормы, существующие в различных группах возглавляемого им коллектива, причем сделать это извне практически невозможно, не пользуясь доверием и уважением членов группы.

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие определенных командных характеристик, определенного числа и распределения ролей между членами группы. Теоретики управления посвятили много времени определению оптимального размера групп. В большинстве случаев идеальный размер команды определяется в 5-12 человек. Группа из 2-4 человек отличается неформальными взаимоотношениями, в ней довольно много времени уходит на обсуждение личных проблем и отношений. В командах более 12 человек часто образуются конфликтующие подгруппы, члены больших групп меньше ощущают на себе командный дух, для них характерны разногласия и различия во мнениях. Долгосрочная эффективная деятельность группы предполагает принятие ее членами определенных ролей.

3. Роли членов групп

Наиболее приемлемым, является деление ролей на три группы: целевые, поддерживающие и индивидуальные. Целевые роли, принимаемые членами команды, ориентированы на то, что необходимо сделать. Чтобы работа группы была выполнена, целевые роли должны исполнять либо члены команды, либо ее лидер.

1. Инициатор. Приводит в движение команду, определяя цели для нее, проблему, или предлагая новую постановку проблемы, выдвигая новые идеи и предлагая новые подходы к разрешению проблемы или выполнению задачи. За время работы группы в ней может быть несколько инициаторов.

2. Предоставляющий информацию. Разъясняет важные факты и высказывает мнения, основываясь на личных знаниях и опыте. Он может также высказывать мнение по поводу того, как группа должна рассматривать ценностные установки, имеющие отношение к делу.

3. Собирающий информацию. Занимается поиском фактов, необходимых для работы команды. Он также поощряет других предоставлять или прояснять важные факты или мнения, основываясь на их знаниях и опыте.

4. Выясняющий мнения. Анализирует мнения, которые проясняют или отражают ценности, выраженные в предложениях других членов команды.

5. Осуществляющий проработку. Приводит примеры и разъясняет значение предложений, а также прогнозирует дальнейшую судьбу предложений.

6. Координатор. Планирует, сводит воедино, устанавливает связь между идеями и предложениями, интегрирует действия группы.

7. Обобщающий (ориентирующий). Помогает группе ориентироваться, резюмируя или намеренно повторяя решения, или повторно перечисляя действия или идеи, которые обсуждала команда. Он также определяет, когда человек отходит от предварительно установленной цели дискуссии, и подвергает сомнению его высказывания.

8. Оценивающий. Помогает группе оценить качество предложений или решений, пытаясь определить их выполнимость. Он анализирует результаты работы команды и сравнивает их с установленными нормами или ожидаемыми результатами.

9. Побуждающий. Стимулирует действия группы и повышает степень активности ее членов.

10. Специалист по процедурам. Облегчает действия группы, следя за соблюдением определенных правил и инструкций.

11. Регистратор. Ведет запись основных результатов деятельности группы и периодически их зачитывает.

Члены группы, принявшие на себя социально-эмоциональную, поддержку, выполняют поддерживающие роли:

1. Поощряющий. Поддерживает членов команды, принимая их мнения, идеи и вклад в общее дело и выражая похвалу. Он содействует сплоченности группы, созданию атмосферы тепла и солидарности.

2. Миротворец. Выступает посредником и урегулирует конфликты. Он способствует ослаблению напряженности, помогая членам группы сосредоточить внимание не на разногласиях, а на тех моментах, которые помогут работать сообща. Человек, принимающий на себя роль миротворца, часто уместной и дружелюбной шуткой помогает восстановить гармоничные отношения в команде.

3. Ищущий компромисса. Идет на уступки для урегулирования конфликта.

4. Обеспечивающий участие. Способствует открытому общению и участию в обсуждении всех членов группы, следя за тем, чтобы каждый имел возможность выразить свои идеи и чувства.

5. Устанавливающий нормы. Помогает группе сформулировать необходимые цели и оценить качество ее работы.

6. Комментатор (подводящий итоги). Наблюдает за работой коллектива и записывает результаты, обеспечивает обратную связь по вопросам выполнения работы командой.

7. Исполнитель. Прислушивается к идеям и решениям группы, принимает их и работает в соответствии с ними.

Индивидуальные роли, принимаемые членами группы, наносят ущерб ее работе, так как концентрируют внимание на отдельном человеке и отвлекают остальных от работы.

1. Агрессор. Выражает неодобрение по поводу ценностей и чувств других членов группы, используя словесные выпады или отпуская обидные шутки в их адрес.

2. Создающий препятствия. Выступает против идей и предложений других членов группы, выражает отрицательные мнения, вспоминает давние предметы споров и использует "скрытые повестки дня" для удовлетворения личных целей.

3. Ищущий признания. Пытается привлечь внимание к себе, хвалясь личными достижениями и выражая своим поведением превосходство над другими членами группы.

4. Исповедующийся. Использует группу в качестве форума для самовыражения.

5. Повеса. Демонстрирует цинизм и безразличие по отношению к коллективу, участвует в легкомысленных затеях и не принимает участия в деятельности группы. Словами и действиями демонстрирует непричастность к команде.

6. Доминирующий. Пытается захватить власть над командой, манипулируя коллективом и отдельными членами, прерывая высказывания других.

7. Ищущий помощи. Пытается добиться симпатии других членов группы, демонстрируя неуверенность, смущение и замешательство, умаляя собственные достоинства.

8. Защитник особых интересов. Скрывает личные предвзятые мнения, предубеждения, выступая от лица других. Такой человек не говорит откровенно об убеждениях и ценностях или своем взаимодействии с другими людьми или группами. Его не следует путать с человеком, который искренне и на законном основании представляет интересы других людей или групп.

9. Сторонний наблюдатель. Держится особняком в группе и избегает общения с другими членами. Сторонний наблюдатель может прибегать к такому поведению, желая привлечь к себе внимание. Он редко участвует в принятии групповых решений или другой деятельности, может вести себя равнодушно или отстранен но во время собраний коллектива.

Наверняка каждый неоднократно наблюдал и другие формы поведения, подрывающего работу коллектива. Особенно это заметно во время проведения заседаний или собраний: озабоченность личными проблемами; общение вслух или шепотом с сидящим рядом человеком вместо обращения к группе; монополизация обсуждения; демонстрация агрессивности и враждебности: выражение идей, не имеющих отношения к обсуждаемому вопросу; высказывание замечаний, умаляющих настоящую ситуацию, или восхваление прошлой ситуации; запоздалое реагирование на какой-либо вопрос во время обсуждения другой темы, или полное равнодушие.

Работоспособная сплоченная группа (команда) возникает не сразу: этому предшествуют длительные процессы становления и развития, успех которых определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается ли группа стихийно или формируется целенаправленно.

4. Категории командных характеристик

Можно выделить четыре категории командных характеристик: ценности, разделение власти, личная ответственность и командные стандарты.

Ценности. Лидер и члены команды должны руководствоваться человеческими ценностями и стремиться к тому, чтобы их организация стала более эффективным и полезным корпоративным членом общества. Особенно важно, чтобы такие приверженность и стремление демонстрировал лидер команды. Ценности лидера и членов команды проявляются и в коммуникационных навыках (умение слушать, обратная связь), и в том, какие цели ставит перед собой команда, и в том, как она их реализует.

Разделение власти. Люди, работающие в команде, должны охотно делиться властью. Это умение важно не только для лидера, но и для других членов команды. Поскольку командная работа предполагает, что ответственность делегируется и принимается, обратная связь охотно предоставляется и воспринимается, а принимаемые решения могут не совпадать с мнением отдельных членов команды.

Личная ответственность. Совокупная эффективность команды может быть больше, чем простая сумма ее составляющих, только в том случае, если члены команды проявляют определенные качества.

Каждый член команды:

*отвечает за личные действия и командные решения;

*стремится к повышению качества своей работы (совершенствует навыки и делает правильный выбор в их использовании);

* демонстрирует интерес к работе и доводит дело до конца;

* подходит к работе творчески и аналитически;

*отличается позитивным поведением при реалистичном и прагматичном подходе к работе.

Командные стандарты. Чтобы команда работала эффективно, ее члены должны выработать ряд согласованных правил и норм, на которых будут базироваться ожидания всех сотрудников. Эти нормы касаются следующих аспектов: организация работы (лидерство, планирование, координация); сбор информации; управление конфликтами; процесс принятия решений; предоставление и получение обратной связи; взыскания за неудовлетворительную работу; поощрения за хорошую работу. В эффективной команде всем понятно, кто, что, когда и каким образом делает.

Итак, эффективным командам присущи следующие свойства:

1. Члены команды стремятся к выполнению общих целей.

2. Иерархия отходит на второй план; никто не акцентирует свое положение, поскольку каждый член команды работает над успешной реализацией общего плана или идеи.

3. Внутри команды поощряется открытая связь при соблюдении конфиденциальности за пределами команды.

4. Члены команды работают на взаимном доверии и уважают профессиональные и человеческие качества друг друга.

5. Между членами команды существует психологическая совместимость. Люди с удовольствием работают и отдыхают вместе.

6. Члены команды ориентированы на формирование конкретных целей и достижение результатов, а не просто на обсуждение проблем.

7. Внутри команды существуют определенные правила и нормы поведения, касающиеся распорядка рабочего времени, конфиденциальности, взаимоуважения, конструктивной критики и должного участия каждого в работе.

8. Члены команды дополняют, а не дублируют функции друг друга и готовы пожертвовать своими интересами на благо команды.

9. Внутри команды регулярно анализируется обратная связь и проводится корректировка, необходимая для достижения поставленных тактических и стратегических целей.

10. Члены команды привержены общему делу, остро ощущают свою причастность совместной работе и при выполнении заданий трудятся с полной самоотдачей.

11. Консенсус между членами команды не базируется на конформизме, а достигается посредством дискуссий и поиска совместных решений.

12. Членам команды, особенно новичкам, отводится некоторое время на подготовку, необходимую для выполнения совместной работы.

Началом формирования официальной группы является юридически оформленное соответствующее решение. Неофициальной датой рождения становится какое-либо событие или достижение некоего критического момента в развитии ситуации, толкающего людей на объединение и установление определенных отношений между собой. Исследования показывают, что развитие группы происходит не случайно, а проходит определенные стадии. Сначала ее участники знакомились друг с другом, определяли роли, делили обязанности и обсуждали цели и ожидаемые результаты совместной деятельности. Затем, когда стали формироваться устойчивые взаимосвязи, команда начала работать как хорошо отлаженный механизм. Основная задача лидера состоит в том, что он должен идентифицировать стадии развития команды и осуществлять соответствующие воздействия, облегчающие функционирование коллектива.

Медсестры-организаторы являются членами целого ряда различных формальных и неформальных команд (бригад) и рабочих групп. В некоторых группах медсестры-руководители выступают в качестве лидеров, в то время как в других группах они могут быть исполнителями. Медсестры-руководители, понимающие процесс развития команды и роли членов команды, смогут более эффективно выполнять роли лидеров и исполнителей в группах и, следовательно, способствовать повышению эффективности работы команды.

Количество членов группы не является постоянным. Время от времени новые члены вступают в команду, другие покидают ее. Эти изменения влияют на работу коллектива, так как каждый раз, когда кто-то присоединяется к команде или уходит, образуется новая группа. Размер группы также оказывает влияние на ее функционирование. Стабильность состава членов команды и ее размер – вот два фактора, которые определяют, насколько быстро группа проходит этапы развития. Медсестры-менеджеры должны знать этапы развития команд, чтобы суметь помочь ее членам их пройти.

Выделяют четыре основных этапа развития команды, которые характеризуют развитие межличностных отношений членов группы со времени ее образования до момента прекращения существования.

5. Этап формирования

Этап зависимости - начальная стадия развития команды. На этом этапе происходит формирование команды, ее члены часто зависят от поддержки лидера. Члены команды могут не знать друг друга, а также испытывать чувства неуверенности и беспокойства. На этом этапе отдельные члены команды не ощущают себя ее частью и, следовательно, склонны действовать в одиночку и в своих интересах. Они также склонны думать в первую очередь о себе, и это находит отражение в их общении с другими членами группы в высказываниях, начинающихся с "Я".

Если для группы четко определена цель, важность которой осознается всеми ее членами, то первые этапы могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства групп они занимают гораздо больше времени, что необходимо учитывать медсестрам руководителям при формировании команд для работы, особенно если собираются люди, ранее не работавшие друг с другом. Медсестры руководители, являющиеся лидерами группы на этапе зависимости, могут помочь группе быстро пройти этот этап. Во время первой встречи медсестра-организатор должна представить всех членов команды друг другу, объяснить цели работы, ответить на вопросы. В то же время руководитель должен, разъяснить задачи, правила и процедуры, а также ожидания, связанные с работой группы. На этапе зависимости лидер команды подает пример ожидаемого поведения и начинает создавать основу доверия.

6. Этап нормирования (подчинения)

По мере того как команда движется к этапу независимости, ее члены начинают рассматривать группу как единое целое. С определением ролей и установлением правил функционирования ожидания стали более понятны для членов группы. На этом этапе начинают проявляться единство и сплоченность команды. По мере совместной работы в группе начинает увеличиваться степень взаимодействия ее членов. С увеличением степени участия в работе обнаруживаются различия во мнениях индивидов. Такие различия могут быть источником конфликта. Члены команды могут бросать взаимный вербальный вызов, оспаривать положение и статус друг друга, и конфликт становится очевидным. Члены команды могут также подвергнуть испытанию установленные нормы и правила, а также роль лидера. Этот этап некоторые авторы выделяют отдельно и называют стадией бурления (шторма). Грамотно, эффективно управляемые конфликты этой стадии могут сплотить команду, заставив ее установить правила разрешения разногласий и нахождения методов улучшения работы.

Руководителям, являющимся лидерами команды на этапе нормирования, придется выступать в качестве посредника в конфликтах, возникающих между членами группы, чтобы воспрепятствовать превращению группы в неэффективную. Медсестры-организаторы могут добиваться этого, напоминая команде о ее назначении и целях, разъясняя роли, организуя обсуждение членами группы норм приемлемого поведения, разрабатывая методы разрешения разногласий. Как эффективные лидеры медсестры-руководители помогают команде пройти этот этап, напоминая, что команда работает успешно тогда, когда выпады, критические замечания и предложения делаются для пользы команды, а не для личной выгоды. Эффективные лидеры поощряют также чувство причастности к работе группы посредством признания индивидуальных и групповых достижений и награждения ее членов.

7. Этап выполнения работы

Команда достигает этапа взаимозависимости (функционирования), когда ее члены считают, что цели команды и то, чему она отдает предпочтение, важнее их личных целей и интересов. На этом этапе команда работает действенно и эффективно для достижения своих целей. Члены команды выяснили, в чем заключаются их роли, определили степень личной преданности команде, развили чувство сплоченности и доверия друг к другу. Члены коллектива свободно делятся своим опытом и разочарованиями, доверяют команде. На этапе взаимозависимости члены команды упорно трудятся, чтобы помочь друг другу, так как осознают, что группа сильна настолько, насколько силен самый слабый ее член. Этот этап развития команды самый продолжительный: именно на нем она осуществляет свою работу. На этапе функционирования медсестра организатор, руководя командой, помогает ее членам увеличить объем видения и находить способы усовершенствования работы. Медсестра-руководитель, выступая лидером группы, обеспечивает регулярную двустороннюю связь с членами команды по вопросам выполнения работы. Такая обратная связь заставляет членов команды двигаться вперед и не позволяет возвращаться к формам поведения, характерным для ранних стадий командной динамики.

8. Этап завершения работы

Прекращения существования группы, комитета или команды – заключительный этап развития групп. Команда прекращает деятельность, когда осуществила все цели, и в ней больше нет необходимости. Эффективные группы осознают, когда цели выполнены или когда команда должна измениться для осуществления новых целей. Медсестра-организатор, выступающая в качестве лидера группы на этом этапе, старается, чтобы завершение работы команды вызывало у ее членов только положительные эмоции. Лидер может достичь этого, отмечая достижения группы и делая акцент на вкладах в общее дело отдельных членов.

Поступая, таким образом, лидер признает достижения команды и усиливает чувство причастности к ним членов группы.

На создание команды и ее работу оказывает воздействие множество факторов как внутри команды, так и вне ее.

Структура организации отражает распределение ответственности и построение подчиненности в организации. Традиционная организационная структура является иерархической. Во главе иерархии находится главный врач, начальник, директор или совет директоров.

9. Взаимоотношения в коллективе

Этот компонент модели отражает способ построения межличностных отношений в организации. На взаимоотношения влияют степень сопричастности людей к работе и их умение взаимодействовать. Чем выше взаимозависимость сотрудников, тем выше потребность в хороших навыках межличностного общения.

Лидерство. С помощью этого фактора вырабатывается предназначение организации, он играет роль в создании структуры и развитии взаимоотношений, которые обеспечивают реализацию предназначения. Качество лидерства оказывает существенное влияние на работу команд в организации.

Не все лидеры команд эффективны. Это может объясняться негативным стилем руководства, присущим данному лидеру, или отсутствием в организации климата, который бы по-настоящему способствовал командной работе.

Эффективность лидера команды повышается при соблюдении следующих условий:

*лидер команды должен четко осознавать ту роль, которая отводится ему руководителями более высокого уровня;

*уровень ответственности и полномочия лидера должны быть формализованы в названии его должности и конкретной должностной инструкции;

*лидер должен четко понимать, в каких пределах он принимает решения и в каких параметрах функционирует его команда, например, в какой мере команда может проявлять инициативу или насколько приемлем для команды поиск новых решений;

*лидер должен совершенствовать свои навыки, способствующие слаженной работе команды: навыки ведения переговоров; коммуникационные навыки; навыки формирования программы или повестки дня; навыки выработки целей и формирования рабочих планов;

*лидер создает благоприятную атмосферу, при которой члены команды свободно высказывают свое мнение по любому вопросу, не опасаясь при этом потерять работу;

*лидер сводит воедино разнообразные идеи и определяет темы для обсуждения, связанные с интересами всех членов команды.

Для эффективной работы организации необходимо, чтобы все ее члены проявляли лидерские качества, принимая участие в выработке предназначения, развитии взаимоотношений и создании структур.

Процессы и системы. Работа организации осуществляется в результате непрерывного потока действий и взаимодействий между людьми и различными материалами. В каждой организации есть системы, которые способствуют достижению ее целей, и системы, не способствующие этому.

Вознаграждение - это значимое поощрение отдельного сотрудника или группы за достижения, превышающие средние показатели. Вознаграждения могут использоваться для повышения как производительности, общей мотивации сотрудников, так и безопасности и эффективности производства, квалификации, удовлетворения от работы, а также для улучшения качества обслуживания пациентов и сокращения затрат.

Примером командного подхода в здравоохранении является работа междисциплинарной команды по оказанию помощи онкологическим пациентам.

В связи с тем, что пациент с онкологическим заболеванием нуждается в длительной и разносторонней помощи, ресурсы общественных организаций должны составлять важную часть лечебного плана. Среди этих организаций могут быть как региональные, так и общенациональные. Например, Общество помощи онкологическим больным - одна из таких организаций. Филиалы этой организации, как и многих других, имеются в большинстве городов Канады, США и стран Европы.

Оно предоставляет следующие услуги:

1) транспортировку пациента в клинику;

2) визиты к пациенту в больницу, ведение домашнего хозяйства, доставку одежды;

3) обучение пациента различным навыкам и занятиям;

4) доставку подарков;

5) организацию помощи советом больному, недавно перенесшему операцию, от излеченного пациента.

Групповой подход к пациентам с онкологическими заболеваниями и их семьям позволяет оптимизировать помощь в преодолении заболевания. В каждую группу помимо пациента и его семьи входят: врачи (семейный врач, онкологи, радиологи, гематологи, научные сотрудники), медсестры (интенсивной терапии, онкологической службы, помощи на дому); социальные работники, психологи, священники, физиотерапевт, добровольцы, технические специалисты.

Ниже представлен ряд преимуществ командного подхода в учреждениях здравоохранения. Командный подход позволяет:

*более эффективно генерировать и распространять информацию;

*более эффективно идентифицировать и решать проблемы;

*способствовать осознанию необходимых перемен в ЛПУ;

* увеличивать индивидуальную и групповую эффективность работы благодаря повышенной индивидуальной самоотдаче, а также за счет совершенствования организации труда;

*создавать благоприятный климат для инноваций и перемен в отделении или ЛПУ;

*создавать благоприятные условия для личного и профессионального роста сотрудников;

*использовать наставничество для скорейшей адаптации новых сотрудников;

*повышать мотивацию сотрудников к самостоятельной работе.

Вместе с тем, принимая решение о создании команды, необходимо помнить о возможных организационных издержках: перестройке властной структуры, затратах на координацию работы группы людей, необходимости борьбы со сторонними наблюдателями и непродуктивными индивидуальными ролями членов команды.

В ответ на социальные потребности личности и общества не так давно зародилась и успешно развивается новая наука - соционика, используя достижения которой, можно формировать социально и психологически здоровую группу. Соционика выделяет в человеке устойчивое ядро природных качеств, или социотип, который будет определять линию его поведения, а также функциональное состояние типа, при помощи которого человек будет адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.

Подбор группы из работников с прогнозируемым поведением позволяет избежать длительной адаптации людей в коллективе в противоположность интуитивной расстановке кадров методом проб и ошибок. Соционика выделяет 16 социотипов, в основу которых положены характеристики, как самой личности, так и окружающей среды. Подбирая совместимых по социотипам людей в группы, можно значительно ускорить процесс формирования работоспособного коллектива.

К сожалению, на сегодняшний день система формирования рабочих групп в ЛПУ (операционные бригады, работа медсестер по сменам) находится на уровне формального заполнения рабочих мест сотрудниками без учета достижений соционики, что не лучшим образом сказывается на психологическом климате коллектива. Кроме того, применение современных методов формирования групп в здравоохранении даст существенный экономический эффект за счет рационального распределения рабочей нагрузки и снижения затрат на непроизводственные факторы, обусловленные отсутствием взаимопонимания между сотрудниками.

10. Психологические модели общения руководителя с подчиненными

Обычно внимание и поддержку со стороны руководителя получают компетентные и квалифицированные подчиненные, делающие трудовые вклады, превышающие объем служебных функций, берущие на себя ответственность за выполнение заданий, существенных для успеха всей рабочей группы. Потребность в профессиональном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны руководителя неодинаково проявляется у разных людей, поэтому феномен руководства трактуется не как процесс взаимовлияния руководителя и его подчиненных. Руководителя при этом рассматривают как "переработчика информации" о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. Предполагается, что умозаключение руководителя в большей мере зависит от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации.

Многолетние исследования, проведенные в Гарвардском университете в США, дали следующие результаты.

1. Первое место работы оказывает очень большое влияние на формирование личности сотрудника. Если его руководитель – требовательный, заботливый и способствующий служебному росту, то сотрудник делает хорошую карьеру, добивается успеха и так же относится к своим подчиненным, как руководитель относился к нему. И наоборот.

2. Стиль руководства первого руководителя влияет на формирование личности сотрудника и в последующем он, как правило, сам его использует.

3. Эффект Пигмалиона (по Розенталю) состоит в том, что руководитель "сортирует людей и постепенно старается их сделать по своему образу и подобию. При этом небольшое число "жертв" увольняются, так что по прошествии известного времени подчиненные действительно становятся такими, как их начальник.

4. Чем меньше у руководителя веры в себя, тем меньше вероятность, что это качество он может пробудить у подчиненных.

5. Руководители, которые работают по принципу: "если все сам не сделаешь, то…", должны и в самом деле больше брать на себя.

Значение изучения дисциплины "Психология управления"

Организация в больнице службы менеджмента позволяет создать единую систему предоставления больным качественной медицинской помощи. При реализации любой модели обучения руководителей сестринской службы необходима хорошая психологическая подготовка. Деятельность руководителя – это всегда ролевое поведение личности. Всякая роль имеет свои правила, особенности, способы предъявления. Менеджерские умения нужны главным и старшим медицинским сестрам, на должность которых все чаще приходят выпускники факультетов ВСО.

Используемая литература

1. Журнал "Главная медицинская сестра" №11 2005г. 155 стр.

2. Журнал "Главная медицинская сестра" №9 2005г.

3. Журнал "Медицинская сестра" № 5 2005г.

4. "Психология Управления" учебник для высших учебных заведений

5. Н.Н.Петрова. Психология для медицинских специальностей: учебник для студентов медицинских заведений. 3 издание: Издательский центр "Академия", 2008. – 320с.

6. Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф., "Основы менеджмента". Москва 2006

7. Старобинский Э.Е. "Как управлять коллективом", М., 2005 г.

8. Робинсон Д., "Добейся от людей наилучшего", М., 2007 г.

9. В.С.Лучкевич. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт – Петербург, 2006 г.

10. Медицинский вестник, 2006 г. №2. С.4.