Отчет по практике: Экономический анализ деятельности предприятия гостеприимства ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль"

Отчет по практике: Экономический анализ деятельности предприятия гостеприимства ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль"

отчет по преддипломной практике

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Структура управления предприятием ООО «Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль»

3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В связи с активным внедрением рыночных отношений в экономику России в обществе особое значение приобрело развитие таких сфер деятельности, которые позволяют осуществить быстрое накопление капитала.

Общественное питание - одна из немногих отраслей, которая позволяет получить законченный производственный цикл при невысокой стоимости основных фондов.

После значительного реформирования общественное питание в России встает на ноги и начинает активно развиваться, причем больше всего развивается общедоступная коммерческая сеть предприятий общественного питания: рестораны, кафе, закусочные, бары.

Производственная практика является составной частью учебного процесса. Она составляет важнейшую часть учебного плана подготовки высококвалифицированных специалистов и проводится на передовых предприятиях и организациях социально-культурного сервиса и туризма. Она проводится в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта, утвержденным учебным планом и Положением о порядке проведения производственной практики.

Практика организуется и проводится в соответствии с типовым договором на проведение практики студентами высших учебных заведений с предприятиями (учреждениями, организациями).

Целью моей практики явилось формирование профессиональных знаний, умений и навыков. Основными задачами было приобретение опыта деятельности в предприятии гостеприимства ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль".

коммерческий экономический товарооборот рентабельность

1. Общая характеристика предприятия

ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг" ("Росинтер"), лидирующий оператор в сегменте сетевых семейных ресторанов в России и странах СНГ

Ключевые результаты развития за 2009 год:

·  Рост сети составил 45,3%, количество ресторанов под управлением компании выросло на 105 ресторанов. Общее количество ресторанов на конец 2009 года составило 337 (включая 74 франчайзинговых) по сравнению с 232 (63 франчайзинговых) на конец 2008 года. Кроме того, совместное предприятие "Росинтер" и Whitbread Plc, управляющее брендом Costa Coffee, на 31 декабря 2009года открыло 12 кофеен (9 в Москве и 3 в аэропорту "Пулково", г. Санкт-Петербург).

·  География бизнеса расширилась до 33-ти городов в 9-ти странах. В 2008 году открыты рестораны в восьми новых городах и одной новой стране (Польша).

·  Предварительная консолидированная общая выручка за 12 месяцев 2009 года составила 343,4 млн. долларов США по сравнению с 268,2 млн. долларов США в 2008 году. Рост выручки составил 28,0%.

·  Показатель SSSG (Same Store Sales Growth или Like-for-Like) за 12 месяцев 2009 года составил 13,3% и 17,2% в национальных валютах и долларах США соответственно. Сопоставимый рост количества чеков составил в 2009 году 3,2%.

Ресторан "Американский Бар и Гриль", входящий в ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг" предлагает всё, что необходимо посетителям ресторана:

-  великолепный интерьер;

-  тихая, спокойная располагающая атмосфера;

-  уютный бар с широким ассортиментом спиртных напитков и вкусной домашней кухней;

-  постоянным клиентам скидки.

Основной целью своей деятельности, являясь коммерческой организацией, ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль" преследует извлечение прибыли.

Предметом деятельности ресторана является:

1.  Деятельность по производству, выпуску, реализации и организации потребления продукции общественного питания, пищевой продукции (обеденной продукции, горячих, холодных, десертных блюд, закусок и напитков), а также реализация продовольственных товаров, не подлежащих длительному хранению, икра осетровых и лососевых рыб, готовой деликатесной продукции.

2.  Розничная торговля пивом, прохладительными напитками, винами, крепкими спиртными напитками, а также табачными изделиями и шоколадом в установленном законодательством порядке.

3.  Организация досуга людей, создание, содержание и эксплуатация бильярда, проведение лотерей, а также работа по другим направлениям индустрии развлечений.

4.  Проведение банкетов, обслуживание свадеб, юбилеев, торжеств и ритуалов.

5.  Оказание сервисных услуг по заказам населения (выезд).

6.  Осуществление внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

Стратегическая цель ресторана — наращивание и закрепление круга постоянных посетителей, обеспечение максимальной популярности и наполняемости ресторана в течение всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий (банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.)

Неизменные элементы стратегии на всем протяжении деятельности ресторана — это вкусная и качественная пища по приемлемым ценам; безупречное обслуживание; приятная и запоминающаяся атмосфера ресторана.

Время работы ресторана с 12.00 до 24.00 часов.

Ресторан предоставляет посетителям услуги по организации отдыха и развлечений:

-  организация музыкального обслуживания;

-  организация проведения концертов.

Ресторан с целью завоевания или развития определенных сегментов рынка периодически или постоянно проводит некоторые маркетинговые акции:

Дисконтные карты. Дисконтные карты выдаются гостям, которых в полной мере можно считать постоянными. Дисконтная карта представляет собой карточку, дающую право ее владельцу от 5% до 20% скидку на все его счета и является бессрочной.

Купоны на скидку. В определенные периоды проводятся акции выдачи купонов на 10% скидку с ограниченным сроком действия всем гостям, посетивших ресторан в этот период использовать этот купон.

Подарки детям. Подарок дарится детям всегда, не зависимо от того, сколько ребенку лет.

Подарки всем гостям по праздникам. Постоянным посетителям с дисконтной картой подарки в день рождения.

Детские стулья. Гостям, пришедшим с маленькими детьми, предлагайте воспользоваться детскими стульями.

Система маркетинговых коммуникаций ресторана включает в себя следующий набор элементов:

-  реклама;

-  стимулирование сбыта;

-  прямой маркетинг;

-  паблик рилейшнз;

-  решения, принимаемые службой маркетинга.

-  В качестве средств распространения рекламы ресторана, используется: пресса (фирменные газеты, буклеты, справочники).

-   рассматривается вопрос о подаче объявления в элитные журналы со своим предложением услуг обслуживания, описанием особенностей кухни, специальным предложением по обслуживанию банкетов;

-   печатная реклама (листовки, открытки, флаера, постеры, проспекты, визитные карточки);

-   работа по распространению рекламной печатной продукции, раздача флаеров, визиток, приглашений на обед в офисы, по домам.

-   рекламный щит.

Идет централизованное распространение буклетов в супермаркеты города, другие гостиницы, торговые комплексы. Так же проводится рекламирование возможности проведения праздников (Дней рождения, Новогодние и другие программы).

Мероприятия, направленные на привлечение гостей, заключаются в предложении последним ощутимой выгоды, которая будет побуждать их посещать ресторан систематически. Для чего рассматривается возможность использования самнлинга (бесплатное распространение образцов), купоны, скидки, конкурсы, демонстрация и дегустация блюд и напитков. Также на привлечение гостей направлены мероприятия и действия, связанные с концепцией ресторана, а именно:

а) создание условий для гостей ресторана, чтобы стать для них родным и гостеприимным домом, чтобы гости, побывавшие в ресторане хоть один раз, хотели бы вернуться снова. Для этого помимо тренингов проводимых Кадровым Агентством, разработана дополнительная схема проведения тренингов с персоналом по передвижению в залах ресторана, культуре поведения и общения с гостями, усовершенствование навыков разговорных фраз на английском языке.

б) планируется выделить еще залы для некурящих гостей, так как по статистике все больше и больше в ресторан приходят некурящие гости или гости с детьми.

в) стимулирование объема продаж, рассчитанное на обслуживающий персонал, направлено на достижение этими людьми высоких показателей в работе, оно заключается в формах морального воздействия, денежном вознаграждении в виде премий % от выручки каждого сотрудника, ежемесячных премий за лучшую работу в цехах кухни ресторана, ежемесячно награждается тот цех, в котором на протяжении некоторого периода оценка по приготовлению блюд составляет от 4,8 до 5 баллов, дополнительных отпусках сотрудникам.

Рассматриваются мероприятия по защите позиций ресторана на рынке при наличии конкурирующих предприятий с примерно равными потребительскими услугами.

При прямом маркетинге и в дальнейшем планируется, чтобы сотрудники ресторана принимали непосредственное участие в распространении нужной для предприятия информации, и в осуществлении других необходимых действий.

Использовать систему прямого маркетинга: прямую рекламу (лично вручаемые рекламные материалы и прямая почтовая реклама), постеры с информацией на столах в залах ресторана, личные взаимоотношения с гостями, фотографирование гостей и продажа фотографий на память, использование рекомендаций, персональную продажу (продажа товаров непосредственно покупателю, при непосредственном общении гостей ресторана с обслуживающим персоналом), так как прямой маркетинг наиболее эффективен.. Так как основная задача паблик-рилейшнз - создание и сохранение имиджа предприятия, то для решения этой задачи используются следующие элементы: статьи в газетах, журналах, организация интервью с постоянными гостями, празднование годовщины ресторана, организация праздников в ресторане, пресс-конференций, издание фирменной литературы.

Структура управления предприятия закреплена уставом предприятия. В ресторане линейно-штабная структура управления, показанная на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль"

Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственно руководства рестораном, производственными подразделениями, разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названых групп работников в процессе управления определяется решениями, задачами и функциональными обязанностями.

Анализируя структуру управления в ресторане, основными ее характеристиками являются: численность управленческого персонала, количество уровней системы управления рестораном, степень централизации управления.

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, является объем работ по управлению рестораном, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкостью и периодичностью решения задач управления.

Критерии эффективности работы аппарата управления является достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых и существует организационная структура управления. Количественное выражение такого критерия это стабильный рост прибыли, обусловленной используемыми ресурсами организационной структуры.

Проанализировав организационную структуру предприятия можно сделать вывод, что она является функциональной. В этой структуре существует специализация выполнения отдельных функций управления, она базируется на горизонтальном разделении труда. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление, в этом ресторане это видно на примере старших смены и тренера которые являются непосредственными помощниками менеджеров.

Организационная структура ресторана является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач. Имеются три основные блока управления:

-  блок производства;

-  блок технического развития;

-  блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров.

Права и обязанности администрации ресторан определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Директор ресторана выполняет следующие функции:

-  Управляет финансовой деятельностью ресторана.

-  Проводит административную работу.

-  Руководит работой с кадрами.

-  Составляет графики работы по сменам и отпусков.

-  Осуществляет управление маркетингом.

-  Осуществляет оперативное руководство.

Директор ресторана несет ответственность:

а) перед учредителями (инвесторами) за рентабельность предприятия - увеличение доли прибыли и снижение доли затрат, и за его репутацию.

б) за выполнение торгово-финансового плана предприятия: (Плана выручки. Плана прямых затрат на закупку продуктов и налитков. Плана затрат на оплату труда персонала. Плана затрат на ремонт и оборудование помещений. Плана затрат на дозакупку мелкого оборудования.

в) за организацию работы служб и подразделений предприятия: (Кадровой службы. Бухгалтерии (гл. бухгалтер, гл. кассир, калькулятор, ст. кладовщик). Службы закупки. Производственных цехов (кухни). Бара. Службы организации обслуживания. Банкетной службы. Инженерно- технической и эксплуатационной службы. Административного офиса.).

г) за привлечение гостей в ресторан: (Организацию рекламы в средствах массовой информации и адресной рекламы. - Организацию спонсорских и представительских мероприятий. Организацию внутренней рекламы через декоративно-оформительские средства и на информационных носителях.).

д) за развитие предприятия: (Разработку и обновление ассортимента основного, вспомогательных и специальных меню. Организацию проектных групп для осуществления программ развития с участием всех подразделений и служб предприятия. Пересмотр штатного расписания и должностных инструкций сотрудников всех звеньев по результатам квалификационных аттестаций и оценки производительности основных подразделений и служб ресторана.).

Директор ресторана в порядке служебной иерархии подотчетен в своих действиях учредителям (инвесторам) ресторана, если другое не предусмотрено его трудовым договором (контрактом) и уставом предприятия.

Директору ресторана подчиняется весь персонал предприятия, если другое не оговорено в его трудовом договоре (контракте) или не предусмотрено уставом предприятия.

Директор ресторана взаимодействует с руководителями подразделений и служб предприятия и через них осуществляет управление предприятием и персоналом.

Директор ресторана обладает всей полнотой распорядительной власти включающей в себя административные, финансовые, правовые, хозяйственные и иные аспекты, предоставленной ему учредителями по трудовому договору (контракту) в соответствии с уставом предприятия и в рамках законодательства РФ.

Заместитель директора имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несет такую же ответственность за решение тех вопросов и за те участки производства, которые поручены ему директором.

Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.

Заведующий производством должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения правил технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать работников в пределах производства.

Метрдотель руководит всей работой официантов, барменов, швейцаров, гардеробщиков, уборщиков залов, подсобных помещений ит.п.

Метрдотель обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д.

Метрдотель устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана.

В течение дня метрдотель должен находиться в зале, следить за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов.

Перед открытием ресторана инструктировать официантов о порядке работы в данный день, проверять их готовность к обслуживанию, знакомить с меню; встречать гостей и помогать им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

По окончании рабочего дня метрдотель обязан проследить за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет, записать в специальный журнал-дневник поручения, которые необходимо выполнить следующей смене.

Метрдотель организует труд официантов, формируя из них бригады и назначая бригадиров; составляет график выхода официантов, других работников зала на работу и контролирует его выполнение; распределяет официантов по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет в конце дня реестр, составленный официантом, в котором указываются номера суммы счетов, и визирует этот реестр для передачи в кассу.

Метрдотель имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана; при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его на производство, требовать замены также в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус.

К управленческому персоналу предъявляется ряд требований. На должности в аппарате управления ресторана назначаются лица, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее 2 лет.

Работник аппарата управления ресторана должен знать:

1.  Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся организации общественного питания.

2.  Правила производства и реализации продукции (услуг) общественного питания.

3.  Организацию производства и управления предприятием общественного питания, задачи и функции его подразделений.

4.  Правила и методы организации процесса обслуживания посетителей.

5.  Ассортимент реализуемых услуг.

6.  Основы маркетинга.

7.  Экономику общественного питания.

8.  Порядок ценообразования.

9.  Принципы планировки и оформления помещений, витрин, организации рекламы.

10.Основы эстетики, этики, психологии и обслуживания посетителей.

11.Передовой отечественный и зарубежный опыт организации общественного питания и обслуживания посетителей.

12.Права и обязанности работников предприятия и режим их работы.

13.Организацию оплаты и стимулирования труда.

14.Законодательство о труде.

15.Правила внутреннего трудового распорядка.

16.Правила и нормы охраны труда.

Управление персоналом в ресторане должно осуществляться административными методами (основанными на дисциплине, власти, взысканиях), экономическими и социально-психологическими методами. В организации применяется четкая система регламентов, различных стандартов. Распорядительное воздействие выражается в форме распоряжений, указаний, инструкций, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Дисциплинарное взыскание применяется при нарушении трудовой дисциплины. Экономические методы управления включают определение оплаты труда сотрудников предприятия. Социально-психологические методы управления персоналом включают:

1)  авторитет (используется авторитет руководителей);

2)  убеждение (воздействие на систему норм и ценностей работника);

3)  формирование психологического климата в коллективе.

4)  оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений;

5)  выработка коллективного принятия решений на основе мнения руководителей и непосредственных исполнителей;

6)  сочетание прав, обязанностей и ответственности;

7)  осуществление системы поощрения и наказания.

Стиль управления в ресторане демократический, основанный на следующих принципах:

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

-  совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

-  обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

-  введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа:

-  образовательного уровня персонала;

-  демографической ситуации на предприятии;

-  уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы в ресторане необходимо автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

-  внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

-  совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

-  автоматизация системы движения персонала;

-  разработка мероприятий по привлечению работников остро дефицитных профессий из ближайших городов.

3. Анализ экономических показателей деятельности ресторана

Товарооборот общественного питания – оборот предприятия общественного питания, который подразделяется на оборот по реализации собственной продукции и оборот по реализации покупных товаров.

В состав розничного товарооборота входят:

-  продажа за наличный расчет готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки и покупных товаров, включая отпуск обедов на дом, а также через магазины, отделы кулинарии, палатки, киоски, развозную, разносную и другую торговую сеть, принадлежащую данному предприятию;

-  продажа по безналичному расчету готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки юридическим лицам социального назначения и их обособленным подразделениям;

-  продажа готовых изделий и полуфабрикатов собственной выработки, покупных товаров рабочим и служащим с последующим удержанием их стоимости из заработной платы;

-  продажа горячего питания работающим с последующим удержанием его стоимости из заработной платы;

-  продажа цветов, сувениров и других непродовольственных товаров.

Расчет численности посетителей может быть выполнен упрощенно, путем деления среднесуточного числа реализованных населению блюд на среднее число блюд, потребляемых одним посетителем (нормативное значение).

Ч = Б / Н

где Ч – численность посетителей

Б – среднесуточное число реализованных населению блюд

Н – среднее число блюд, потребляемых одним посетителем

Среднее количество блюд, потребляемых одним посетителем представлено в табл. 1.

Таблица 1 Нормативное значение среднего количества блюд, потребляемых одним посетителем

В таблице 2 необходимо представить данные, характеризующие выпуск и реализацию продукции в среднем за день.

Таблица 2 Производство и реализация продукции на предприятии в 2009 году

Объем товарооборота предприятия за 2009 год представлен в табл. 3

Таблица 3 Объем товарооборота ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль" за 2009 год

Валовой доход – сумма надбавок и наценок на реализуемую продукцию.

Уровень валового дохода = (Сумма валового дохода / Товарооборот) х 100

Товарооборот рассчитывается отдельно по продукции собственного производства и по покупным товарам.

Товарооборот ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль" определяется суммированием стоимости расходуемого сырья, товаров (в ценах поступления) и наценок. Одновременно рассчитывается валовой доход предприятия от реализации.

Кроме дохода от реализации необходимо определить доход, остающийся в распоряжении предприятия после уплаты налога на добавленную стоимость – НДС – 18% от товарооборота за вычетом НДС уплаченного сторонними организациями за продукцию. Предприятие, которые уплачивают налоги по УСНО и ЕНВД, НДС не выделяют.

Товарооборот и валовой доход за год определяется путем умножения дневных показателей на количество дней работы предприятия в течение года, рассчитанных с учетом специфики работы предприятия данного типа (табл. 4).

Таблица 4 Сводные показатели товарооборота и валового дохода за 2009 год

Оперативное планирование работы производства включает в себя следующие элементы:

-  составление планового меню на декаду (цикличное меню), на его основе разработка плана-меню, отражающего производственную программу предприятия; составление и утверждение меню;

-  расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом меню, и составления требования на сырье;

-  оформление требования-накладной на отпуск продуктов из кладовой на производстве и получение сырья;

-  распределение сырья между цехами и определение заданий поварам в соответствии с планом-меню.

Первым этапом оперативного планирования является составление планового меню, наличие которого дает возможность обеспечить разнообразие блюд в декаде, избежать повторений одних и тех же блюд, обеспечить четкую организацию снабжения производства сырьем и полуфабрикатами, своевременно направляя заявки на оптовые базы, промышленные предприятия, правильно организовать технологический процесс приготовления пищи и труд работников производства.

В меню указывается ассортимент и количество блюд каждого наименования, которые могут быть приготовлены на данном предприятии по дням декады. При составлении планового меню учитываются квалификация поваров, потребительский спрос, возможности снабжения сырьём и сезонность сырья, техническое оснащение предприятия.

Вторым и основным этапом оперативного планирования является составление плана-меню заведующим производством накануне планируемого дня (не позднее 15 часов) и утверждение его директором. В нем приводятся наименования, номера рецептур и количество блюд с указанием сроков приготовления их отдельными партиями с учетом потребительского спроса.

Ценовая политика:

1.  Изучение структуры цены у конкурентов;

2.  Постоянное снижение себестоимости за счет:

-  оптимизации объемов закупок ингредиентов и комплектующих;

-  увеличения объемов продаж.

Ценовая стратегия выбирается в зависимости, как от позиции конкурентов, так и от типа рынка. Цены устанавливаются комбинированным методом: в зависимости от себестоимости продукции и общего уровня цен конкурентов на аналогичные услуги.

Чтобы вызвать интерес покупателей к услугам компании и постепенно закрепиться на рынке, целесообразно устанавливать более низкие цены по сравнению с ценами конкурентов. Такая ценовая политика выгодна на первоначальном этапе проникновения на рынок. Далее, по мере завоевания определенной доли рынка и формирования устойчивой клиентуры фирме целесообразно постепенно повышать цены на свои услуги до уровня цен других фирм.

Далее представим основное меню ресторана (табл. 5).

Таблица 5 Меню ресторана

В нашем случае весь персонал 21 человек (17 основных рабочих и 4 административно-управленческого персонала), поэтому подробный расчёт по специальностям не ведём.

Основная заработная плата складывается из фонда оплаты труда по сдельным расценкам и доплат.

Доплаты приняты в размере 12% от фонда оплаты труда по сдельным расценкам. К ним относятся: премии за производственные результаты, доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, за совмещение профессий, за работу в тяжелых и вредных условиях труда, доплата за профессиональное мастерство и т.д.

Дополнительная заработная плата (оплата ежегодных очередных и дополнительных отпусков, льготных часов подростков и т.д.) принята в расчетах в размере 8% от фонда оплаты труда по сдельным расценкам.

Выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда, приняты в размере 20% от суммы тарифного фонда оплаты труда, доплат и дополнительной заработной платы.

Далее рассчитывается годовой фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков (табл. 6).

Таблица 6 Фонд оплаты труда рабочих-сдельщиков

Годовой фонд оплаты остальных работников (руководителей, рабочих-повременщиков, других категорий промышленно-производственного персонала) определяется на основе среднемесячной заработной платы, выплат по районным коэффициентам и надбавок за стаж работы. Уровень средней месячной заработной платы руководителей, рабочих-повременщиков и других категорий ППП студенты устанавливают самостоятельно, исходя из сложившегося уровня средней заработной платы в регионе, отраслевых особенностей и т.д.

Общий фонд оплаты труда всего персонала предприятия за 2009 год определяется как сумма годового фонда оплаты рабочих-сдельщиков и годового фонда оплаты остальных работников предприятия (табл. 7).

Таблица 7 Общий фонд оплаты труда всего персонала предприятия за 2009 год

Наряду с фондом оплаты труда отчисления на социальные нужды обеспечивают возмещение затрат на воспроизводство живого труда.

В издержки производства и обращения по установленным государствам нормам включается единый социальный налог, предназначенный для мобилизации средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь. Единый социальный налог рассчитывается исходя из размеров оплаты труда работников.

Таблица 8 Суммарные издержки

Таблица 9 Расчет налогообложения и распределения прибыли

Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной, это процентное отношение прибыли к товарообороту.

где П – чистая прибыль, тыс. руб.

Т – товарооборот, тыс. руб.

В нашем случае рентабельность ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль": 98300 х 100 % / 508000 = 19,35 %

Для анализа безубыточности вначале рассчитаем условно-переменные издержки и условно-постоянные. Условно-переменные затраты – затраты, которые изменяются прямо пропорционально изменению объема производства (табл. 10). Условно-постоянные затраты – затраты, которые не изменяются или изменяются незначительно в зависимости от изменения объема производства (табл. 11).

Таблица 10 Расчет условно-переменных издержек, тыс. руб

Таблица 11 Расчет условно-постоянных издержек, тыс. руб.

Итого переменных расходов 212640,4 тыс. руб.

Итого условно-постоянных расходов 102486,1 тыс. руб.

Точка безубыточности показывает объем товарооборота, при котором сумма валового дохода покрывает издержки производства и обращения, прибыль при этом не образуется.

Значение точки безубыточности определяется по формуле:

Тб = Ипост / (УВД - УИпер) х 100

Тб = (102486,1 х 100) / ((587640 -212640,4) х 100/508000) = 138834,51

Порог рентабельности показывает такой объем валового дохода, при котором прибыль равна нулю. При повышении валового дохода предприятие начнет получать прибыль.

Порог рентабельности определяется по формуле:

ПР = И пост / (1 – Ипер / ВД)

ПР = 102486,1 / (1 – 212640,4 / 587640) = 65401 тыс. руб.

Запас финансовой прочности – это разница между достигнутым валовым доходом и порогом рентабельности.

Запас финансовой прочности определяется по формуле:

ЗФП = ВД – ПР

где ЗФП – запас финансовой прочности, тыс. руб.

ВД – величина валового дохода, тыс. руб.

ПР – порог рентабельности, тыс. руб.

ЗФП = 587640 – 65401 = 522239 тыс. руб.

Таким образом ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль" можно считать финансово устойчивым предприятием.

Заключение

ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг" - лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ. Управляет 337 ресторанами в городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии (по данным на 31 декабря 2009 год). Компания предлагает блюда итальянской, японской, американской и русской кухни в ресторанах, работающих под зарегистрированными торговыми марками "IL Патио", "Планета Cуши" и "1-2-3 кафе" и под торговыми марками, используемыми по лицензии, T.G.I. Friday’s и "Сибирская Корона". За год, завершившийся 31 декабря 2008 года, выручка "Росинтера" составила US$268.2 млн., в соответствии с отчетностью по МСФО.

В распоряжении ОАО "Росинтер Ресторантс Холдинг" имеются различные инструменты для управления маркой, чтобы адекватно реагировать на изменения локальных рынков. Информационные системы компании позволяют в режиме реального времени отслеживать и анализировать продажи на различных территориях, а команды маркетинга, поставок и технологов способны оперативно создавать новые предложения, оптимальные для гостей по соотношению цена\качество. Кроме того, региональная структура Центров поддержки позволяет адаптировать предложения к условиям каждого рынка.

Управление потоком посетителей и выручкой осуществляется ООО "Росинтер Ресторантс Американский Бар и Гриль" с помощью своевременных изменений в меню и специальных сезонных предложений, основной целью которых является удержание постоянных посетителей и привлечение новых в различных ценовых сегментах: с невысоким, средним и высоким средним чеком. Кроме того, в стандартные меню и промо-акции были добавлены "экономичные" предложения посетителей, которые стали более внимательно относиться к своим расходам.

Список использованной литературы

1.  Боголюбов, В. С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве / В. С.Боголюбов - М. : Академия, 2008. - 400 с

2.  Виноградова, М. В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М. В. Виноградова - М. : Дашков и К, 2008. - 284 с.

3.  Виноградова, М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса / М. B. Виноградова - М. : Дашков и К, 2007. - 464 с.

4.  Джеймс, Джон Управление рестораном: практическое пособие / Джон Джеймс. - М. : ТК Велби, Проспект, 2007. - 440 с.

5.  Дурович, А. Маркетинг гостиниц и ресторанов/А. Дурович. – М.: Новое знание, 2006. – 632 с.

6.  Купер, С. Настольная книга директора по маркетингу: маркетинговое планирование/С. Купер, Р. Хиббинг. – М.: Эксмо, 2007. – 832 с.

7.  Ласинский, А. Маркетинговая ценовая политика. Равнение на покупателей!/А. Ласинский, В. Чеботарева//Маркетинг и реклама. – 2006. - № 4. - С. 10-18.

8.  Лемисова, Л. В. Организация и техника обслуживания в ресторане. Учебное пособие/ Л.В. Лемисова –Владивосток, ТГЭУ, 2004 . – 345 с.

9.  Лоусан, Ф. Рестораны, клубы, бары: планирование, дизайн, управление/Ф. Лоусан. – М.: Проспект, 2004. – 377 с.

10.  Максимова, А. Путь к лояльности клиента / А. Максимова // Гостиница и ресторан. - 2007. - № 6. - С. 10 - 12.

11.  Марвин, Б. Маркетинг ресторана: как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане/Марвин Б. – М.: ВВРG, 2006. – 208 с.

12.  Морозова, Е. Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы / Е. Я. Морозова - Спб. : Издательство Михайлова, 2002. - 318 с.

13.  Новаторов, Э.В. Особенности стратегии сбыта и дистрибъюции услуг/Э.В. Новаторов//Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 4. - С. 41-50.

14.  Оробейко, Е. С. Организация обслуживания: рестораны и бары / Е. С. Оробейко - М. : ИНФРА-М, 2006. - 320 с.

15.  Первичные учетные документы/А.В. Брызгалин, В.Р. Берник, А.Н. Головкин. – М.: Налоги и финансовое право, 2008. – 410 с.

16.  Пикалев, А. Как увеличить доход ресторана, бара, кафе/А. Пикалев, А. Маевская. – М.:Советский спорт, 2001. - 168 с.

17.  Радченко, Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания / Л. А. Радченко - Ростов н/Д : Феникс, 2001. - 384 с.

18.  Решетникова, И.И. Формирование и развитие делового имиджа фирмы/И.И. Решетникова. – М.: Экономика, 2008. – 271 с.

19.  Саак, А. Э., Якименко, М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны) / А. Э.Саак, М. В.Якименко,. - Спб. : Питер, 2008. - 432 с.

20.  Сала, Ю. Маркетинг в общественном питании / Сала Ю. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 240 с.

21.  Уокен, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс. Учебник/Д.Р. Уокен. – М.: Юнити, 2006. – 880 с.