Дипломная работа: Совершенствование социально-психологического климата (на примере центра красоты и здоровья "Ассоль")

Дипломная работа: Совершенствование социально-психологического климата (на примере центра красоты и здоровья "Ассоль")

Совершенствование социально-психологического климата (На примере центра красоты и здоровья «Ассоль»)

Введение

Современные кризисные условия негативно сказываются на работе салонов красоты. В первую очередь ухудшения отражаются на клиентском потоке, режиме работы салонов, закрытии некоторых направлений, уменьшении линии продуктов. Все это не лучшим образом сказывается на прибыли салонов красоты и общей психологической атмосфере в этом бизнесе.

В Российской практике роль социально-психологического климата приобретает существенное значение. Актуальность данной проблемы связана, прежде всего, с возросшими требованиями к уровню психологической включенности работника в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей, постоянным ростом их личностных притязаний.

Социально контактная часть любой организации представляет собой сложную систему компонентов, выражающихся в первую очередь в формировании социально-психологического климата коллектива. Эффективное выполнение трудовых функций зависит не только от выполнения организационно-производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают значительное влияние на самочувствие и результаты труда человека. Говоря о психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития.

Межличностные отношения, возникающие в результате общения людей в их группе, определяют важнейшее явление, получившее название психологической совместимости. Она бывает не только положительной или отрицательной, но и с различными ее степенями и видами. Межличностные отношения в группе и совместимость (физиологическая и психологическая) ее членов создают то внешнее общественно-психологическое явление, которое называется социально-психологическим климатом или атмосферой.

Социально-психологический климат – это настроение группы, определяемое межличностными отношениями совместно живущих, работающих или обучающихся людей.

В общем виде социально-психологический климат представляет собой преобладающий и относительно устойчивый настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления в его жизнедеятельности.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества оказываемых услуг. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом – важнейшая проблема для руководителей компании, фирмы. Поэтому так важно знание важнейших составляющих социально-психологического климата организации, разработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями. Благоприятный социально-психологический климат – это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Центр Красоты и Здоровья «Ассоль». Предметом исследования является процесс формирования и развития климата.

Целью дипломного проекта является совершенствование основных факторов социально-психологического климата коллектива.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы социально-психологического климата коллектива.

2. Провести диагностику существующего социально-психологического климата коллектива в ЦКиЗ «Ассоль».

3. Определить причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата.

4. Разработать проект по совершенствованию социально-психологического климата, мероприятия по внедрению проекта.

Ограничением дипломного проекта являются организационная культура, адаптация персонала, мотивация, социальная политика, стратегии управления персоналом, формирование имиджа фирмы, корпоративная политика, а также система подготовки и переподготовки кадров.

1. Теоретические основы социально-психологического климата

1.1 Понятие и формирование социально-психологического климата коллектива

«Люди – самый главный ресурс организации, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю». Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность – это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление «человеческими ресурсами», создание оптимального социально-психологического климата выдвигается в число критических факторов экономического успеха»[1].

«Изучение социально-психологического климата коллектива издавна привлекает внимание исследователей-психологов. О нем написаны десятки монографий и диссертаций, сделаны сотни докладов на научных конференциях и симпозиумах. Однако ученым пока так и не удалось окончательно договориться, что же такое социально-психологический климат. Сегодня существует более сотни определений данного явления и не меньшее количество методик его изучения»[2].

«В.М. Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии три «климатические зоны»: социальный климат, который определяется тем, насколько на предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан. Моральный климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе и психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат - это микроклимат, зона действия, которого значительно локальнее морального и социального»[3].

«Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе»[4].

«Б.Ф. Ломов включает в понятие психологический климат систему межличностных отношений, психологических по природе (симпатия, антипатия, дружба); психологические механизмы взаимодействия между людьми (подражание, сопереживание, содействие); систему взаимных требований, общее настроение, общий стиль совместной трудовой деятельности, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство коллектива.

Социально-психологический климат – качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в коллективе. Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для коллектива решения»[5].

«Социально-психологический климат – состояние межличностных отношений в трудовом коллективе. Благоприятный социально-психологический климат способствует росту производительности труда в коллективе, удовлетворенности трудом членов коллектива и его сплоченности»[6].

Анализ различных точек зрения на содержание понятия социально-психологического климата позволяет сделать вывод о том, что он представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности. Социально-психологический климат – это состояние психологии трудового коллектива как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Климат – это не сумма групповых состояний, а их интеграл.

«Структура социально-психологического климата определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его членами и может быть охарактеризована элементами, представляющими собой синтез общественных и межличностных отношений. Существенным показателем особенностей взаимоотношений в коллективе являются формы обращения как средства вербального общения. Преобладание каких-либо одних форм обращения – приказов или просьб, предложений или вопросов, обсуждений, советов – характеризует особенности взаимоотношений в коллективе и тем самым служит показателем социально-психологического климата.

Изучение коммуникативных связей в коллективе по числу и направленности контактов, по их содержанию может свидетельствовать о состоянии взаимоотношений в нем. Неблагополучное развитие взаимоотношений приводит к постепенному обособлению отдельных членов коллектива, сокращению числа контактов в нем, к свертыванию коммуникативных связей до формально-необходимых, к нарушению обратной связи между участниками деятельности. Таким образом, коммуникативные связи в коллективе выступают в качестве эмпирических показателей социально-психологического климата»[7].

«Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность – один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными – уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность – контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость – определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними»[8].

«Социально-психологический климат как интегральное состояние коллектива включает в себя целый комплекс различных характеристик. Поэтому его невозможно измерить по какому-либо одному показателю. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние социально-психологического климата.

Характеристики благоприятного социально-психологического климата:

– в коллективе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка, критика высказывается с добрыми пожеланиями;

– в коллективе существуют нормы справедливого и уважительного отношения ко всем его членам, помогают новичкам;

– в коллективе высоко ценят такие черты личности как принципиальность, честность, трудолюбие и бескорыстие;

– члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности;

– успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание и искреннее участие всех членов коллектива.

Характеристики неблагоприятного социально-психологического климата:

– в коллективе преобладают подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество; члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом;

– в коллективе отсутствуют нормы справедливости и равенства во взаимоотношениях, здесь презрительно относятся к слабым, нередко высмеивают их, новички чувствуют себя лишними, чужими;

– такие черты личности, как принципиальность, честность, трудолюбие, бескорыстие, не в почете;

– члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело;

– успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть;

– в трудных случаях коллектив не способен объединиться, возникают растерянность, ссоры, взаимные обвинения; коллектив закрыт и не стремится сотрудничать с другими коллективами»[9].

«Большое значение для формирования социально-психологического климата имеет осознание для персонала общих целей с организацией. Если работники преданы своей организации и ее целям, это положительно влияет на работу фирмы. Когда климат компании является «правильным», «сильным» и позитивным, персонал хочет сделать то, что он должны делать. Люди энергично и с энтузиазмом выполняют их работу, потому что они рассматривают цели организации как свои цели, к которым необходимо стремиться. Им не нужно постоянно говорить, что делать и когда делать, они видят, что должно быть сделано и хотят это сделать хорошо. «Направляющей целью и постоянной заботой социально-психологического климата является борьба за «сердца и умы» работников, определение их цели, управление тем, что они думают и чувствуют, а не только тем, как они ведут себя»[10].

«В исследованиях отечественных социальных психологов (К.К.Платонова, А.А.Русалиновой, В.М.Шепеля, Б.Д.Парыгина, А.Н.Щербань и др.) наметились четыре основных подхода к пониманию природы социально-психологического климата. Но все они сходятся во мнении, что феномен социально-психологического климата включает понятие состояния психологии организации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния. Социально-психологический климат как интегральное состояние организации включает целый комплекс различных характеристик. Разработана определенная система показателей, на основании которых оказывается возможным оценить уровень и состояние климата. При его изучении с помощью анкетного опроса за основные показатели обычно берутся следующие: удовлетворенность работников организации характером и содержанием труда, взаимоотношениями с коллегами по работе и менеджерами, стилем руководства фирмой, уровнем конфликтности отношений, профессиональной подготовкой персонала.

Зарубежные исследователи выделяют такое важное психологическое понятие как доверие, являющееся основой организационного успеха (Роберт Брюс Шо). С одной стороны, доверие – это проблема отношений между людьми, то есть важная составляющая СПК организации. Но с более широкой точки зрения, доверие – это мощная универсальная сила, влияющая практически на все, что происходит внутри организации и в отношениях между организациями и одновременно являющаяся структурной и культурной характеристикой организации. Р.Б.Шо определяет факторы, формирующие доверие. Это – порядочность, компетентность, лояльность, открытость сотрудников фирмы. Все эти факторы рассматриваются во взаимосвязи как «социальный капитал», достигнутый в организации.

Существенным элементом в общей концепции социально-психологического климата является характеристика его структуры. Это предполагает вычисление основных компонентов в рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию социально-психологического климата, в частности по категории отношения. Тогда в структуре становится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей к труду и их отношения друг к другу.

Рисунок 1.1 – Структура социально-психологического климата

В свою очередь отношения друг к другу дифференцируются на отношения между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

В конечном итоге всё многообразие отношений рассматривается через призму двух основных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.

Под предметным настроем подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным настроем – его эмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этими сторонами.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется в определенную ситуацию – общественную форму самоотношения и самосознания личности.

В результате создается определенная структура ближайших и последующих, более непосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологического климата»[11].

«На формирование социально-психологического климата оказывает влияние ряд факторов макро и микросреды.

К факторам макросреды относят – общественно-политическая ситуация в стране, экономическая ситуация в обществе, уровень жизни населения, организация жизни населения, социально-демографические факторы, региональные и этнические факторы.

Факторы микросреды – это материальное и духовное окружение личности в трудовом коллективе. К факторам микросреды относятся: объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, организационных элементов, а также субъективные – характер официальных и организационных связей между членами коллектива, наличие товарищеских контактов, сотрудничество, взаимопомощь, стиль руководства. Благоприятный климат переживается каждым человеком как состояние удовлетворенности отношениями с товарищами по работе, руководителями, своей работой, ее процессом и результатами. Это повышает настроение человека, его творческий потенциал, положительно влияет на желание работать в данном коллективе, применять свои творческие и физические силы на пользу окружающим людям.

Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, с руководителями, условиями и содержанием труда. Это сказывается на настроении человека, его работоспособности и активности, на его здоровье»[12].

«Сущность каждого человека открывается только в связях с другими людьми и реализуется в формах коллективного взаимодействия, в процессах общения. Через взаимоотношения человек осознает свою общественную ценность. Таким образом, самооценка выступает в качестве группового эффекта, как одна из форм проявления социально-психологического климата.

Оценка своего положения в системе общественных отношений и личных связей порождает чувство большей или меньшей удовлетворенности собой и другими. Переживание взаимоотношений отражается на настроениях, вызывает улучшение или ухудшение психологического самочувствия человека. Посредством подражания, заражения, внушения, убеждения различные настроения в коллективе распространяются на всех людей и, вторично отражаясь в их сознании, создают психологический фон коллективной жизни. Психологическое самочувствие и настроение, характеризуя психическое состояние людей, свидетельствует о качестве социально-психологического климата в коллективе. Самооценка, самочувствие и настроение – это социально-психологические явления, целостная реакция на воздействие микросреды и всего комплекса условий деятельности человека в коллективе. Они выступают как субъективные формы проявления социально-психологического климата.

Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более участвуя в совместном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на социально-психологический климат. Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим положительное влияние на формирование социально-психологического климата, относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в межличностных и межгрупповых отношениях, общительность, культура поведения, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные, бестактные.

На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также темперамента и характера членов коллектива. Кроме того, важную роль играет подготовка человека к труду, то есть его знания, умения и навыки. Высокая профессиональная компетентность человека вызывает уважение, она может служить примером для других и тем самым способствовать росту мастерства работающих с ним людей»[13].

«На разных этапах развития трудового коллектива наблюдается динамика модальности эмоциональности отношений. На первом этапе становления коллектива эмоциональный фактор играет главную роль (идет интенсивный процесс психологической ориентации, установление связей и позитивных взаимоотношений). На этапе же коллективообразования все большее значение приобретают когнитивные процессы, и каждая личность выступает не только как объект эмоционального общения, но и как носитель определенных личностных качеств, социальных норм и установок.

Среди факторов, влияющих на социально-психологический климат трудового коллектива, выделяют такой социально-психологический феномен, как «климатическое возмущение». «Климатическое возмущение» возникает в результате изменения условий жизнедеятельности коллектива или условий взаимодействия людей и сказывается на самочувствии коллектива в целом или отдельных его представителей. В зависимости от настроения людей выделяют «стенические» или «астенические» «климатические возмущения». Содержание, форма, длительность, эмоциональный тон «климатических возмущений» служат характеристиками его социально-психологического климата, уровня морального развития членов коллектива, уровня стрессоустойчивости людей в совместной трудовой деятельности. Преобладающий в коллективе эмоциональный настрой не остается постоянным не только на протяжении рабочего дня, но и в течение более длительного периода. К внешним эмоциогенным факторам коллективной деятельности относятся социально-экономические и бытовые особенности деятельности, технологические и социально-демографические характеристики взаимодействующих субъектов. Внешние и внутренние (субъективные) факторы, вызывая «климатические возмущения», могут изменять социально-психологический климат в коллективе»[14].

«В современной практике и теории управления наблюдается тенденция распространения неформальных отношений в организации и даже их поощрения. Граница между ролями менеджеров и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Сотрудничество в организациях все чаще строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых, дружеских отношениях. Неформальные отношения между сотрудниками способствуют развитию положительного социально-психологического климата.

Тем не менее, пока еще не все российские руководители видят преимущество в стимулировании неформальных отношений и, наоборот, пытаются их ограничивать. Существует два подхода к проблеме неформальных отношений. Преимущественно компании с западной корпоративной культурой рассматривают неформальные отношения как естественное явление, бороться с которым бесполезно, а значит, следует использовать неформальные отношения на благо организации, управлять ими, инвестировать в их развитие.

Параллельно с этой точкой зрения существует противоположная, которой придерживаются многие крупные российские компании, расценивающие неформальные отношения как вред и негативное явление для производственных отношений, с которым необходимо бороться. Сторонники данного подхода считают нецелесообразным периодическое проведение каких-либо корпоративных мероприятий и, более того, видят отрицательное влияние неформальных отношений в том, что они отнимают рабочее время от профессиональных обязанностей, нарушают официально принятые отношения и ослабляют формальную власть и организационную структуру. Поэтому ряд российских компаний применяют следующие методы борьбы с неформальными отношениями: пытаются ограничивать общение по нерабочим вопросам и запрещают пить чай на рабочем месте, позволяют курить только в специально отведенных местах вне офиса, устанавливают видеокамеры, вычитают из заработной платы штрафы за чрезмерное неформальное общение в рабочее время»[15].

«Несмотря на результаты некоторых исследований, доказывающих позитивную роль неформальных отношений в современной организации, противостояние этих двух подходов продолжает оставаться неразрешенным. Поэтому возникает потребность в проведении новых исследований неформальных отношений в современных условиях.

Независимо от типа и направления деятельности компании, к которой принадлежат опрашиваемые сотрудники, общий характер оценок респондентами неформального общения между коллегами носит сильно выраженную положительную направленность: 90,05% опрошенных респондентов полагают, что нужно развивать и поддерживать дружеское общение с коллегами после работы. Также 73% опрошенных, однозначно считает, что неформальное общение с коллегами по окончании рабочего дня способствует совместной работе. Основное преимущество неформальных отношений заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить контакт; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и облегчение рабочих взаимоотношений.

Дружеские отношения мотивируют выполнять рабочие задачи: если подчиненный не всегда поддерживает необходимость выполнения задачи лично, он все равно выполняет задачу, чтобы не подводить руководителя – друга. Можно общаться проще, привлекая общечеловеческие и личные ценности. Искренность и забота сближают. Тотальный контроль значительно снижает ощущение собственной значимости у подчиненного. Дружеское общение помогает лучше узнать человека, хотя иногда это может и негативно сказываться на решении рабочих вопросов. Здесь все зависит от умения человека разделять вопросы работы и дружеские отношения. Неформальное общение создает комфортную открытую рабочую обстановку.

В то же время респонденты акцентировали внимание на необходимости сохранения определенной дистанции с подчиненными и поддержания определенного формата неформальных отношений во избежание их возможного негативного влияния на рабочие взаимоотношения, с чем согласилось подавляющее большинство опрошенных руководителей. Нужно поддерживать дружеское общение, но не как близкие друзья, а периодически со всей командой проводить время вместе вне офиса.

Если это неформальное общение нацелено на командообразующие мероприятия, совместный отдых, занятия спортом, выездные тренинги, поход, то это поможет в дальнейшей работе всей команды, но при условии, что участвует в данных мероприятиях вся команда, а не «избранные». В противном случае это даст только отрицательный эффект. Тем более если неформальное общение построено на походах в бары, распитии спиртных напитков. В общем, все зависит от состава участников и содержания. Если общение происходит только с «избранными», то это может внести раскол и проблемы. Неформальное общение облегчает взаимодействие с подчиненными при условии соблюдения субординации»[16].

«В современных российских компаниях к корпоративным мероприятиям больше относятся как к некой устоявшейся традиции – устраивать крупномасштабные события не чаще чем 1-2 раза в год по случаю Нового года или дня рождения компании. Однако для проведения неформальных встреч коллег существуют альтернативные варианты, например, более часто можно проводить менее бюджетные торжественные дни, цель которых – подвести определенные итоги, отметить или закрепить успех по завершении какого-либо проекта, работы, плана, преодоления кризиса, реорганизации, слияния, значительных изменений. Поэтому главная часть мероприятия может носить несколько официальный характер, но в то же время она позволяет участникам обмениваться эмоциями и впечатлениями от проделанной работы и ее результатов, располагает к непринужденному общению, что нивелирует формальность данного мероприятия. В завершении официальной части мероприятия, как правило, устраивается небольшой фуршет, коктейль, барбекю, шведский стол.

Другая альтернатива – совместное проведение досуга после работы. Подобные мероприятия более доступны и не менее эффективны. В некоторых компаниях совместные проведения после или вне рабочего времени лишь частично спонсируются работодателем. Причем компания может вовсе не финансировать такого рода мероприятия, которыми могут быть: боулинг, бильярд, сауна, бассейн, культурные программы, пейнтбол, спортивные мероприятия и многие другие, а взять на себя лишь организацию их проведения. Основная идея – предоставить сотрудникам возможность совместного времяпрепровождения вне формальной обстановки»[17].

«Одной из угроз для формирования благоприятного социально-психологического климата являются конфликты. Что такое конфликт – известно каждому. Ссоры, конфронтация, непреодолимая личная неприязнь, противоборство с целью захвата инициативы или достижения односторонних преимуществ. Там, где существуют человеческие взаимоотношения, всегда найдутся возможности для возникновения конфликтов. Конфликты бывают разными по продолжительности, эмоциональному накалу и последствиям для противоборствующих сторон. Но их объединяет одно важное свойство – по своему характеру и содержанию они почти всегда связаны с различными интересами, целями, личностными особенностями людей, которые очень трудно согласовать или объединить.

Конфликты могут возникать по многим причинам. Это могут быть проблемы распределительных отношений при ограниченности ресурсов. Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации – человек отождествляет себя с выполняемыми функциями и воспринимает решение, принятое при распределении ресурсов как личную победу или поражение.

Любое нововведение в той или иной степени затрагивает интересы многих сотрудников – кто-то перемещается на другую должность, кто-то лишается привычного доступа к материальным ресурсам, информации и другим рычагам влияния, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые - все это неизбежно вызывает более или менее острое противодействие нововведениям, порождает конфликты.

Имеют место быть позиционные конфликты – борьба за лидерство. Наряду с формальным руководством в деловых отношениях всегда проявляются процессы соперничества, инициативы, доминирования. Любая проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. Конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой, могут возникать между руководителями одного и того же уровня, заместителями руководителя.

Неудовлетворительные коммуникации, качество информации – причины конфликтов. Конфликты обусловлены неприемлемостью информации для одной из сторон. В качестве информационных факторов могут выступать: неполные и неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории конфликта; слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация и информация, связанная с опозданием; ненадежность экспертов, свидетелей, источников информации или данных, неточность переводов и сообщений средств массовой информации; нежелательность обнародования информации, которая может оскорбить ценности одной из сторон, нарушить конфиденциальность и оставить неприятные воспоминания.

Конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений. Это своего рода идейный конфликт. Обычно организационные конфликты из-за деловых разногласий не бывают массовыми, но носят острый характер.

Очевидно, что чем раньше обнаружен конфликт, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить его конструктивно. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт»[18].

«Оптимальный социально-психологический климат складывается из определенных инструментов создания благоприятной атмосферы для работников. Как показывает опыт передовых отечественных компаний, к таким инструментам относятся:

– проведение соревнований "Лучший сотрудник месяца (года)", "Лучшая бригада" (для производственных компаний), "Лучший магазин" (для крупных сетевых магазинов);

– проведение спортивных турниров;

– подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника (подарки и подарочные сертификации);

– упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

– помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

– приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

– издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

– подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие.

Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею внедрения таких инструментов можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный характер является необходимым условием формирования и поддержания системы мотивации. С помощью этих инструментов повышается не только мотивация персонала, но и улучшается социально-психологический климат»[19].

По своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности отношениями между членами коллектива. Сплоченность коллектива складывается на основе близости представлений работников по существенным вопросам жизнедеятельности их коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в коллективе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.

1.2 Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива

«На современном этапе развития нашего общества возрастает роль управления трудовыми коллективами. Подчеркивается важность создания в коллективах атмосферы трудового поиска, взаимного уважения и требовательности, нетерпимости к любым нарушениям законности и морали. Практика, однако, свидетельствует, что еще далеко не во всех трудовых коллективах создан благоприятный социально-психологический климат.

Социально-психологический климат как групповое психологическое состояние, характеризуемое особенностями социального восприятия и степенью удовлетворенности членов коллектива различными сторонами его жизнедеятельности, интегрирует множество различных влияний. Вероятно, трудно найти такой фактор, связанный с деятельностью коллектива, который так или иначе не оказывал бы на него своего влияния. Практически значимо вместе с тем установить, какой фактор и в какой степени влияет на климат, каково положение среди них фактора управления. Ответить на этот вопрос, значит понять, за счет чего, прежде всего можно улучшить социально-психологический климат в трудовых коллективах»[20].

«Различные факторы, оказывающие влияние на социально-психологический климат, делятся на факторы макросреды и микросреды или внешние и внутренние. Первые связаны с объективными условиями: общественно-экономической формацией, материально-технической базой общества, совершенством общественных отношений. Вторые подразделяются на предметно-вещные (обеспеченность коллектива необходимыми материально-техническими средствами, определения полномочий коллектива и его должностных лиц) и социально-психологические (наличие неформальных связей, состояние межличностных отношений, стиль руководства, уровень психологической совместимости).

Ряд авторов в качестве одного из важных факторов, оказывающих влияние на социально-психологический климат, выделяют управленческую деятельность руководителей. Но они, как правило, ограничиваются изучением влияния какого-то одного элемента системы управления, чаще всего стиля руководства или личных качеств руководителей, которые, безусловно, оказывают значительное влияние на климат коллектива, но не исчерпывают влияния всей системы управления»[21].

«Есть все основания полагать, что уровень развития коллектива, особенности личностей, из которых он состоит, выступают опосредствованными факторами влияния управления на социально-психологический климат и что управление как фактор, влияющий на социально-психологический климат, выступает в качестве его компоненты.

Компоненты управления носят познавательный, эмоциональный и поведенческий характер, то есть они являются результатами социального восприятия управления и его слагаемых, эмоционального переживания этого восприятия и побуждений к определенному осуществлению своей деятельности под влиянием того и другого.

Закономерности социального восприятия в управлении и формировании психологического климата, обусловленные не только субъектом восприятия, но и объектом, а также процессуальными закономерностями, которые также нуждаются в специальном исследовании. Без них, по-видимому, невозможно понять влияние системы управления, ее элементов и характеристик на социально-психологический климат коллектива, а вместе с тем осветить весь комплекс путей создания зрелого социально-психологического климата. Только с учетом закономерностей и особенностей социального восприятия можно будет избежать механизации и понять социально-психологический климат как продукт взаимодействия социальных объектов, каким он, несомненно, является в действительности.

Оценка влияния системы управления, ее элементов и характеристик на социально-психологический климат коллектива требует не просто количественного соотнесения первого со вторым, а установления качественных зависимостей, характера влияния. Необходимо также установить – вызывает ли управление и его различные элементы изменения в климате.

Вероятно, управление сказывается на результатах деятельности не обязательно через социально-психологический климат, но его роль в получении результатов деятельности установлена достаточно определенно. Поэтому вполне обоснованно считать, что существует и влияние управления через социально-психологический климат. В этой связи вправе рассматривать степень благоприятности влияний на социально-психологический климат работы коллектива с точки зрения повышения его результатов. Уместно сказать, что проблема благоприятности социально-психологического климата не ограничивается его влиянием на непосредственные результаты деятельности (влияние и на текучесть кадров, и на развитие личных качеств членов коллектива, и на формирование у них определенных взглядов, убеждений, служебных идеалов, состояние дисциплины)»[22].

«Подтверждено существование зависимости эффективности деятельности от степени удовлетворенности членов коллектива основными элементами и характеристиками системы управления.

Оценка степени благоприятности влияния системы управления, ее элементов и характеристик на социально-психологический климат коллектива требует четкого выделения признаков благоприятности, градации социально-психологического климата по степени благоприятности. Типология социально-психологического климата по критерию его связи с управлением представлена в таблице 1.1.

Предложенная типология социально-психологического климата по критерию связи с управлением обнаруживает себя в исследовании социального восприятия.

Тем самым оно еще раз подчеркивает важность исследования всех аспектов социального восприятия для системного подхода и совершенствования социально-психологического климата в коллективе. Со стороны субъекта управления (он же объект социального восприятия коллективом); со стороны членов коллектива (субъекта управления); со стороны процессов взаимодействия.

Таблица 1.1 – Типология социально-психологического климата по критерию связи с управлением

Наиболее благоприятным, по данной типологии, является социально-психологический климат, где правильность построения управления соотносится с положительным отношением членов коллектива к нему (тип 1), и этот тип климата назван зрелым. Второй тип социально-психологического климата характерен тем, что при эффективной управленческой деятельности обнаруживается неудовлетворенность психологического климата коллектива состоянием управления. Причинами этого могут быть, по-видимому, неподготовленность исполнителей к высокой управленческой культуре руководителей, неадекватность социального восприятия, недостаточная воспитанность и подготовленность подчиненных, низкий уровень развития коллектива. Понятно, что такой тип социально-психологического климата не может считаться благоприятным. Управленческая деятельность руководителей и аппарата управления в данном случае как бы опережает, а коллектив отстает (неспособен правильно понимать и оценивать ее). Поэтому этот тип социально-психологического климата назван отстающим.

Третьему типу социально-психологического климата свойственно плохое состояние управления и неудовлетворенность им членов коллектива. Подчиненных не удовлетворяет неспособность руководителей навести должный порядок в работе подразделения, организовать дело на более высоком уровне. Это свидетельствует о наличии в коллективе здоровых сил, способных улучшить управленческую деятельность и в целом оздоровить социально-психологический климат в коллективе. Обычно в таких коллективах его члены открыто подвергают критике деятельность руководителей, предлагая конкретную помощь, и своей деятельностью компенсируют недостатки управления. Такой тип социально-психологического климата назван перспективным.

Для четвертого типа социально-психологического климата характерно то, что при отрицательном состоянии управленческой деятельности и низкой ее эффективности в коллективе существует удовлетворенность ею и нежелание коллектива ничего изменять. Из всех выделенных типов этот наиболее нетерпим. Он свидетельствует о неделовом отношении членов коллектива к своим обязанностям, характеризует отсутствие в коллективе должных сил, способных вести борьбу с негативными, отрицательными явлениями, занятие многими его членами примиренческой позиции, боязнь сложившегося положения или неспособность противостоять ему. В таком коллективе, как правило, царит попустительство, создана благоприятная атмосфера для спокойной жизни нарушителям дисциплины. Данный тип назван незрелым.

Выделенная типология социально-психологического климата по критерию связи с управлением дает возможность дифференцированно оценивать влияние системы управления, ее элементов и характеристик на климат коллектива, на основе полного и правильного анализа его составляющих»[23].

«Теоретически и практически важно выявить не просто характер влияния управления на климат коллектива, но и попытаться установить конкретно – что в управлении и на что влияет. Очевидно, это требует использования определенных представлений о системе управления, ее структуре, элементах и характеристиках. В исследованиях можно опираться на теоретическую концепцию, условно именуемую как «организационно-деятельностная концепция управления».

Суть ее заключается в следующем: система управления коллективом складывается из формальной и неформальной подсистем. На одном из «слоев» последней находятся психологические закономерности механизмы и явления, включенные в функционирование системы и оказывающие влияние на ее результаты. Психологические подсистемы, обладая определенной самостоятельностью, в значительной степени детерминированы неформальной подсистемой в целом (технико-экономические и организационно-правовые факторы).

Психологическая подсистема в свою очередь носит системный характер, отличаясь многоуровневыми закономерностями, механизмами и явлениями в нее включенными. В ней существует организационный и обслуживающий уровень. К первому относятся две группы факторов:

1) организация деятельности коллектива (базовые психологические факторы, связанные с характерными психологическими особенностями личностей, уровнем развития коллектива и особенности мотивации деятельности его членов);

2) организация управления – психологические факторы, характеризующие устойчивые признаки деятельности и взаимодействия всех лиц, участвующих в реализации функций управления (факторы организационного порядка - ценностно-целевые, организационно-управленческие отношения, познавательно-коммуникативные, связанные с организацией информационного обеспечения управления, и управленческие воздействия).

Обслуживающие психологические факторы образуют третью группу факторов психологической подсистемы (текущие – принятие текущих решений, распределение и доведение заданий, мобилизации). Эти основные три группы факторов взаимосвязаны.

Наиболее устойчивые, долговременные влияния идут от первой ко второй и далее к третьей, а ситуативные – в обратном направлении.

Таким образом, исследование влияния системы управления, ее элементов и характеристик на социально-психологический климат требует установления взаимосвязей изложенной совокупности психологических факторов. Соблюдение этого условия позволяет не только установить роль управления, но и выявить то, что в нем самом деле и как оказывает влияние на социально-психологический климат»[24].

«Излагаемый подход характерен системной ориентацией по отношению к изучаемым объектам. Реальное положение дел в них не может быть изучено и усовершенствовано вне понимания того, что они лишь одно из звеньев системы управления, связанных многочисленными отношениями и зависимостями со «средой». Необходимо исследовать все психологические явления в коллективе не только в их внутренней связи и зависимостях, но и в их внесистемном обусловливании. В комплекс последних входят:

1) надсистемные связи и зависимости – влияние со стороны вышестоящих коллективов и должностных лиц;

2) горизонтальные влияния – взаимодействия с подчиненными, находящимися на одном уровне системы управления предприятиями и учреждениями;

3) подсистемные – влияния со стороны особенностей правопорядка и населения. По своим психологическим характеристикам все эти влияния могут носить базовый и текущий характер. Таким образом, изучение требует выявления комплекса «пространственных» зависимостей, определяемых самой структурой системы управления.

Предложенная типология социально-психологического климата по критерию связи с управлением обнаруживает себя в исследовании социального восприятия. Тем самым оно еще раз подчеркивает важность исследования всех аспектов социального восприятия для системного подхода и совершенствования социально-психологического климата в коллективе. Со стороны субъекта управления (он же объект социального восприятия коллективом); со стороны членов коллектива (субъекта управления); со стороны процессов взаимодействия.

С теоретических позиций эти три группы зависимостей лежат в основе трех психологически значимых путей оптимизации социально-психологического климата коллектива.

Социальное восприятие особенностей управления – не единственный компонент, опосредствующий влияние системы управления на социально-психологический климат коллектива. В числе таких факторов могут быть и личностно-групповые психологические характеристики: особенности личности, уровень развития психологии коллектива, эффективность его деятельности.

В качестве методологического подхода к определению влияния элементов и характеристик системы управления на эффективность деятельности являются положения о содержании социально-психологических проблем, определяемых конкретными общественными отношениями, выделенными Г.М. Андреевой. Эти отношения могут быть представлены в качестве соотношения удовлетворенности членов коллектива элементами и характеристиками системы управления и состоянием эффективности его деятельности. Критерий удовлетворенности широко используется в современной науке как индикатор определения состояния социально-психологического климата»[25].

«Однако определять социально-психологический климат только по критерию удовлетворенности представляется сложным, поскольку можно быть удовлетворенным низким уровнем организации управления и неудовлетворенным эффективной управленческой деятельностью руководителей. В этой связи Б.Д. Парыгин отмечает, что не сама удовлетворенность, а скорее неудовлетворенность достигнутым, постоянное стремление превзойти взятые рубежи, критическое отношение к состоянию дел и своим усилиям – вот более достойная альтернатива для оценки социально-психологического климата коллектива.

В коллективах со зрелым социально-психологическим климатом величина положительных оценок управленческой деятельности самая высокая. Для данных коллективов наряду с высокой управленческой деятельностью характерна максимальная удовлетворенность такими характеристиками, как сплоченность членов коллектива, их профессиональная подготовленность, участие большинства членов коллектива в воспитательной работе. Не случайно в данных коллективах установлена самая высокая степень удовлетворенности его членов своей работой, независимо от должностных категорий.

Для коллективов с «отстающим» климатом свойственна самая низкая степень удовлетворенности его членов анализируемыми характеристиками. Примечательной особенностью данных коллективов является то, что при относительно высоких результатах деятельности и устойчивой системе управления удовлетворенность ими низкая.

В коллективах с перспективным социально-психологическим климатом наблюдается низкая удовлетворенность его членов личным участием в жизнедеятельности коллектива, организацией работы, распределением обязанностей между членами коллектива, нагрузками в работе. Положительным аспектом является несогласие членов коллектива со слабой организацией управления и низкой эффективностью деятельности, что выступает психологической предпосылкой, определенным резервом улучшения дел в будущем и оздоровления социально-психологического климата.

В коллективах с незрелым социально-психологическим климатом (в сравнении с «отстающим» и «перспективным») установлена более высокая степень удовлетворенности его членов элементами и характеристиками управления и эффективностью деятельности при низком их состоянии. Это свидетельствует о недостаточной подготовленности членов коллектива к решению поставленных задач, а еще больше – о самоуспокоенности, беспечности отдельных членов»[26].

«Теоретические предположения о влиянии элементов и характеристик системы управления на социально-психологический климат коллектива часто находят свое экспериментальное подтверждение. На климат влияют основные группы психологических факторов управления – базовые, текущие, организационного порядка, причем степень и характер их влияния различны. Наиболее выражено влияние базовых элементов (личные качества руководителей и качественный состав коллектива). Связь элементов и характеристик управления, оказывающих влияние на социально-психологический климат, опосредована социальным восприятием их членами коллектива. Эта психологическая переменная даже при правильном построении управления приводит к рассеиванию влияния, связанному с адекватным и неадекватным восприятием. Следует различать общее восприятие системы управления и восприятие отдельных элементов его. Возможны различные варианты сочетания адекватности и неадекватности их. Опосредствующая роль социального восприятия вызывает необходимость специальной заботы руководителей о правильном восприятии их деятельности подчиненными при работе по созданию в руководимых коллективах зрелого социально-психологического климата. Изучение социального восприятия открывает возможность и для коррекции самого управления.

Также может выявляться опосредствующая роль эмоциональных реакций коллектива на особенности управления, таких факторов, как уровень развития коллектива, общая эффективность его деятельности, должностной статус микрогрупп, особенности деятельности членов коллектива, принадлежащих к одному должностному уровню.

Правильное понимание членами коллектива управленческой деятельности руководителей и адекватное отражение основных элементов системы управления, особенностей влияния детерминирующих психологических факторов, влияния на эффективность деятельности зависят от типа климата, что подтверждает необходимость значительного улучшения системы управления и повышения в нем роли социально-психологического климата»[27].

1.3 Взаимовлияние стиля управления и социально-психологического климата

«Важнейшей проблемой в изучении социально-психологического климата является выявление факторов, которые его формируют. Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров»[28]. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства. Выделяют несколько стилей руководства трудовым коллективом. «При бюрократическом стиле руководства содержание управления и форма оказываются оторванными друг от друга. Форма пунктуально соблюдается бюрократом, но она не соответствует ситуации. Действия такого руководителя упорядочены, но это такой порядок действий, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, порядок превращается в самоцель. Для бюрократов характерны следующие признаки:

- установка на всеобщую организованность;

- установка на псевдоинициативу (представление себя новаторами);

- установка «флюгера» (абсолютным критерием важности и эффективности любой работы служит мнение о ней вышестоящего руководства).

Таким образом, при бюрократическом стиле руководства происходит деформация коллективных целей трудовой деятельности, выступающая источником возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах»[29].

«Демократический стиль – руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива»[30].

«Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, «сухой язык», неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких-либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчиненными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство могут быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны бояться его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением»[31].

«Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу. При либеральном стиле руководства создаются наиболее благоприятные условия для создания положительного социально-психологического климата. Но при этом минус заключается в том, что персонал практически предоставлен «сам себе», поэтому могут возникнуть ситуации, приводящие к конфликтам.

«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности предприятий. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому, при исследовании стиля руководства у каждого конкретного руководителя определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие.

Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решения стоящих перед ним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание»[32].

«В основе возникновения конфликтных ситуаций может лежать стремление руководителя к созданию своего псевдоавторитета. Возникающие в коллективе межличностные конфликты могут преодолеваться авторитетом руководителя, признанием его права на решение возникшей конфликтной ситуации. К распоряжениям авторитетного и неавторитетного руководителя подчиненные относятся по-разному. Распоряжения неавторитетного руководителя почти всегда оборачиваются недоверием к компетентности и целесообразности, принимаемых им решений, что содержит возможность возникновения конфликтных ситуаций. Поэтому некоторые руководители в своей деятельности стремятся к искусственному созданию своего авторитета. Наиболее полно виды псевдоавторитетов раскрыл А.С. Макаренко, который показал и пути их создания.

Авторитет дистанции проявляется во мнении руководителя, что чем дальше он от подчиненных, чем реже с ними видится и чем официальнее держится, тем значительнее его влияние на них.

Авторитет доброты проистекает из ложного понимания руководителем сущности чуткого отношения к подчиненным и характеризуется заниженной требовательностью к отдельному человеку или к коллективу в целом. При этом существует опасность, что чуткость, отзывчивость, несочетающиеся с высокой взыскательностью, легко могут перейти в свою противоположность.

Авторитет подкупа проявляется, когда руководитель следует правилу: «я тебе обещаю то-то, если сделаешь то-то».

Но может оказаться так, что вознаграждение будет зависеть от прихоти руководителя, от его симпатий или антипатий. Это извращает смысл служебных взаимоотношений, наносит моральный ущерб не только одному человеку, но и всему коллективу. Такие действия порождают угодничество.

Авторитет резонерства связан с тем, что руководитель надоедает подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит его влияние на людей. Подобное руководство часто вызывает неприязнь или даже открытую аффективную реакцию подчиненных и может служить источником возникновения конфликтной ситуации. Воспитательное значение такого воздействия на подчиненного минимально.

Авторитет педантизма характеризуется склонностью руководителя к мелочной опеке, излишне жесткой регламентации деятельности подчиненных. Педантизмом чаще страдают некомпетентные руководители. Человек недостаточно компетентный в своей деятельности, придумывает искусственные критерии оценки подчиненных. Эти критерии часто не имеют ничего общего с сущностью выполняемой работы. «Проработки» подчиненных становятся правилом работы такого руководителя, считающего, что пример одного станет примером для всех.

Авторитет чванства строится на высокомерии руководителя, раздутой тщеславности, гордости за свои действительные или мнимые заслуги. Руководители, строящие свой авторитет на высокомерии, нигилировании мнения других, очень болезненно относятся к критике, которую даже высказанную в доброжелательной форме, воспринимают агрессивно.

Авторитет подавления относится к крайним способам формирования псевдоавторитета. Основное оружие такого руководителя – непрерывные угрозы применения власти, причем дисциплинарные меры понимаются как универсальное средство воздействия на подчиненных. Авторитет подавления, держащийся на страхе, порождает отрицательное отношение к решениям руководителя, лишает подчиненных уверенности и инициативы»[33].

Таким образом, социально-психологический климат – это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции).

Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов[34].

1.4 Методологический инструментарий к решению проблемы совершенствования социально-психологического климата

Для проверки социально-психологического климата были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. Между антиподами пятибалльная шкала. Чем ближе к левому или правому суждению в каждой паре будет сделана отметка, тем боле выражен данный признак в коллективе. Средний ответ «3» является промежуточным, свидетельствующий о наличии обоих признаков.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной шкале находятся в диапазоне от 65 до 13 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности – 31-41 балл; незначительной благоприятности – 20-30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Вторая методика – экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам предназначена для изучения степени конфликтоустойчивости сотрудников коллектива. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. По пятибалльной системе оценивается, насколько у каждого сотрудника проявляется каждое из приведенных свойств.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносятся со шкалой конфликтоустойчивости коллектива. Итоговые показатели конфликтоустойчивости по данной методике находятся в диапазоне от 10 до 50 баллов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности.

Данная диагностика направлена на исследование социально-психологического климата в целом, его общая оценка со стороны персонала. Далее проводятся методики направленные на изучение основных критериев социально-психологического климата: конфликтоустойчивость, общая удовлетворенность трудом и творческий климат коллектива.

Третья методика - интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие. Работникам предлагается тестовый материал, необходимо из предложенных утверждений оценить, насколько оно верно для них.

Суждения об общей и парциальной удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями. Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в диапазоне от 10 до 19 баллов от общей суммы. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Высокий уровень – свыше 20 баллов.

Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности трудом: интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, с руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, предпочтение выполняемой работе высокому заработку, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность.

Следующая методика характеризует творческие качества коллектива. Так как одной из составляющих социально-психологического климата является творческий климат работников. Диагностика творческого климата в коллективе позволяет оценить явные и скрытые способности каждого человека. В данной диагностики представлены следующие творческие качества: равнодушие – увлеченность, апатия – целеустремленность, консерватизм – новаторство, пессимизм – оптимизм, пассивность – энтузиазм, застой – прогресс.

При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все творческие качества, характеризующие, по его мнению, коллектив. После оценки среднего балла результат можно интерпретировать: от 1 до 3 – низкий уровень, от 4 до 6 – средний уровень, от 7 до 9 баллов – высокий уровень.

Следующий уровень сравнительного анализа связывается с применением коэффициента ранговой корреляции Спирмена, что позволило выявить взаимосвязи основных критериев социально-психологического климата. Корреляция показывает взаимосвязь между факторами, то есть взаимное влияние одного фактора на другой. При помощи корреляционного анализа выявляются положительные взаимосвязи между факторами социально-психологического климата, они подтверждают необходимость совершенствования социально-психологического климата в целом и его факторов.

2. Выявление особенностей социально-психологического климата коллектива в ЦКиЗ «Ассоль»

2.1 Краткая характеристика организации

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью Центр Красоты и Здоровья «Ассоль», расположенное в городе Канске Красноярского края.

Центр Красоты и здоровья «Ассоль» - стремительно развивающаяся сфера услуг в городе Канске, в которой сосредоточен спектр услуг по уходу за собой, пользующихся наиболее высоким спросом у населения.

ЦКиЗ «Ассоль» образован 7 марта 2002 года семьей Петуховых, собственников наиболее крупных коммерческих точек в городе Канске, также управляющие заводом БХЗ и детским оздоровительным лагерем «Салют».

В соответствии с уставом организации (приложение) основными видами оказываемых услуг на предприятии ЦКиЗ «Ассоль» являются парикмахерские, косметологические услуги, также услуги по уходу за ногтями и телом. Персонал салона красоты, при желании клиента, оказывает и консультационные услуги по всем интересующим вопросам, находящиеся в их компетенции. ЦКиЗ «Ассоль» оказывает следующие виды услуг для населения:

– Полный комплекс парикмахерских услуг: наращивание волос по итальянской технологии, изысканные прически, женские и мужские стрижки, лечение волос, современная окраска волос на профессиональной косметике L`Oreal professional, двухфазная химия, выпрямление волос, применение ведущих препаратов от «Wella», «Schwarzkopf», «L`Oreal», создание креативных образов, наращивание африканских косичек.

– Ногтевая студия предлагает уникальный маникюр, укрепление натуральных ногтей, наращивание ногтей цветным акрилом, аквариумный дизайн, цветной френч.

– Новый вертикальный солярий – мегамодный дизайн, мощная система кондиционирования, профессиональная косметика для загара.

– Фотоомоложение и эпиляция, профессиональная коррекция мимических морщин, специальные программы против старения кожи лица и тела, удаление различных кожных образований, чистка лица, обертывания.

– Аппаратный педикюр, коррекция вросшего ногтя, наращивание ногтей на ногах, восковая депиляция.

– Наращивание ресниц, пирсинг, биотату, эстетическая и терапевтическая косметологии.

– Салон флористики и дизайна «Ассоль» предложит услуги по составлению свадебных букетов, оформление свадебных кортежей, композиции к торжеству из живых и искусственных цветов, аранжировка жилых и офисных помещений.

Двухэтажное здание, расположено в центре города, на 1 этаже – супермаркет, на 2 этаже – Центр красоты и здоровья. Салон имеет хорошее окружение – ресторан, банк, администрация города, магазины.

Рядом с Центром красоты расположена автостоянка, бесплатная для клиентов «Ассоль».

Внешний дизайн здания соответствует фирменному стилю, фасад здания оформлен световым коробом, содержащим название и логотип предприятия.

Интерьер помещения разработан дизайнером и выполнен в едином стиле.

Все специалисты, работающие здесь, лучшие в своем классе – имеют высокую квалификацию, дипломы о профессиональном образовании.

Оборудование, аппараты и мебель, которыми оснащен Центр самое современное и качественное, косметика – профессиональная, известных в мире фирм.

Высокий уровень сервиса – предварительная запись, зона отдыха клиента, гардероб, подача напитков, вежливое обслуживание.

Грамотная политика администрации, высококвалифицированные специалисты, современный подход к каждому клиенту, а также новейшее оборудование позволили ЦКиЗ «Ассоль» прочно завоевать лидирующее положение в городе Канске среди других парикмахерских.

Из-за того, что предприятие пользуется огромным спросом у населения, генеральный директор принял решение о расширении салона, а именно о создании его филиала, что позволило сохранить старых клиентов и привлечь новых.

Головной салон находиться в центре города, на левом берегу, что способствует посещению клиентов, чаще находящихся именно в этой части города. Головной филиал имеет уровень оказания и обслуживания – люкс.

Через некоторое количество времени был открыт СПА-салон «Ассоль» (вип – класс), расположенный на правом берегу. Его специфика отличается от головного салона, это также привлекает уже другой контингент клиентов.

ЦКиЗ «Ассоль» имеет линейную организационную структуру управления, она как раз характерна для малых предприятий (рисунок 2.1). В ней четко соблюдается принцип единоначалия, и преобладают линейные, а именно вертикальные связи. Данная структура является наиболее простой и стройной и при этом наименее гибкой.

Линейная структура имеет свои достоинства: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнения, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятие решений, а также личная ответственность руководителя за конечный результат.

Но при имеющихся достоинствах существуют и значительные недостатки: высокие требования к личностным качествам и профессионализму руководителя, отсутствие звеньев в подготовке решений, перегрузка информацией, высокая концентрация власти наверху.

На первый взгляд может показаться, что предприятие имеет продуктовую структуру управления, потому что существует два филиала, но такое мнение будет ошибочным, так как в этих филиалах нет, например, отдельных бухгалтеров, менеджеров по управлению персоналом. Существует один главный бухгалтер и один менеджер, координирующих деятельность двух филиалов.

Владелец предприятия осуществляет стратегическое планирование, координирует деятельность всего предприятия, определяет направление движения финансовых потоков, финансирует развитие новых направлений деятельности.

Направление деятельности исполняющего обязанности директора: обеспечение салона продукцией, получение скидок, работа с поставщиками, работа с государственными структурами, хозяйственная часть деятельности, контроль за качеством обслуживания клиентов.

Менеджер занимается аналитикой, отчетностью, рекламой, установлением цен на услуги и продукцию, их формированием, а также вопросы финансирования новых проектов.

Бухгалтер осуществляет ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет налоговую и бухгалтерскую отчетность, контролирует движение денежных средств, товароматериальных ценностей, основных средств, товаров.

Должность менеджера по управлению персоналом появилась сравнительно недавно, в его компетенцию входит работа с персоналом, его подбор, отбор и найм, расстановка и адаптация персонала, также психологические аспекты работы с персоналом.

В соответствии с должностной инструкцией администратора (приложение) основными его задачами являются осуществление руководства и координации деятельности салона, связанные с обслуживанием клиентов, ведением розничной торговли косметическими средствами. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, технических и трудовых ресурсов в процессе деятельности салона, сокращение издержек. Несет личную материальную ответственность за сохранение оборудования и препаратов. Ведет учет, составляет отчетность по расходу материалов в процессе деятельности салона. Принимает оплату за оказанные услуги от клиентов, работает на ККМ.

Специалисты салона красоты должны иметь специальное профессиональное образование.

Мастера-парикмахеры – диплом о первичном образовании (разряд не менее 4-го), диплом о повышении квалификации в специализированных учебных центрах, стаж работы по специальности не менее 1 года.

Косметологи – диплом о среднем медицинском образовании, сертификат о праве осуществления косметологической деятельности.

Мастера маникюра и педикюра – диплом о среднем медицинском образовании, диплом об обучении в специализированном учебном центре.

Все специалисты салона красоты должны регулярно повышать свою квалификацию, знать и уметь работать профессиональными косметическими средствами и оборудованием.

В обязанности уборщицы входит обеспечивать чистоту помещений, регулярно проводить генеральные уборки кабинетов в соответствии с графиком, обрабатывать дезинфицирующим раствором стены, пол, потолок помещений и места общего пользования в соответствии с санитарными требованиями, стирать и утюжить белье, используемое в рабочее время (халаты, простыни, полотенца, салфетки).

Как и большинство российских компаний, ЦКиЗ «Ассоль» имеет специально разработанную систему норм и правил поведения сотрудников. Главное правило при работе является соблюдение трудовой дисциплины, доброжелательное отношение к каждому клиенту и индивидуальный подход, также хорошие отношения внутри коллектива.

Миссию Центра Красоты и Здоровья «Ассоль» можно сформировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах по уходу за собой, путем оказания парикмахерских, косметологических и других услуг, отвечающих последним веяниям моды, а также оказание консультационных услуг в данной области, за счет применения новейшего оборудования и индивидуального подхода к каждому клиенту.

Лозунг компании – «Ассоль – мечты сбываются…»

Технологический процесс обслуживания клиента в ЦКиЗ «Ассоль» делится на 5 фаз.

Первая фаза – контакт с клиентом. Первым клиента встречает администратор, его задача продемонстрировать доверие и заботу по отношению с клиентом.

Вторая фаза – сбор информации и консультирование клиента. Для того чтобы понять потребности клиента, мастер задает ему несколько вопросов.

Третья фаза – предоставление плана. Мастер убеждается в том, что он правильно понял желание клиента и, используя свои профессиональные знания, дает рекомендации и обсуждает наличие возможных проблем при обслуживании.

Четвертая фаза – фаза действия. Выполнение процедуры.

Пятая фаза – финальная. Эта фаза – мост для следующей встречи с клиентом. Мастер консультирует клиента по поводу домашнего ухода, администратор рассчитывает клиента и провожает, возможно, записывает на следующую процедуру.

В сентябре прошлого года администрация салона решила расширить спектр оказываемых услуг, поэтому вскоре открылась стоматологическая клиника «Ассоль-Дент». Обязанности менеджера по персоналу теперь распространяются и на клинику, которая расположена в одном здании с Центром Красоты.

В центре красоты и здоровья «Ассоль» контроль за изменением основных экономических показателей ведется ежедневно, подекадно, помесячно, поквартально и ежегодно. Ежедневно, подекадно и помесячно администратор формирует отчет, где фиксирует количество обслуженных клиентов, выручку, стоимость израсходованных материалов по мастерам, по подразделениям и всего. Бухгалтер формирует аналитику помесячно, поквартально, за полугодие и за год основных экономических показателей работы предприятия. На основании данной отчетности составляется плановое задание на месяц, квартал, полугодие и год, принимаются решения о дальнейшей стратегии работы предприятия.

Львиную долю затрат предприятия составляют затраты на расходные материалы и заработную плату, 39% и 29% соответственно. Кроме того, предприятие тратит достаточно большую сумму на обновление основных средств – 8% от общей суммы затрат. Обучение персонала – 5%, это говорит о существующей стратегии роста на предприятии (продвижении новых услуг на рынок). Парикмахерские услуги относятся к сфере бытовых услуг и принадлежат числу наиболее востребованных в повседневном быту людей, а, следовательно, являются самыми массовыми в России, составляющими 1/6 от общего числа сервиса.

Этот сектор услуг занимает наибольший объем на рынке бытового обслуживания населения и, на данный момент представлен парикмахерскими, салонами красоты, косметическими кабинетами, центрами красоты и здоровья, СПА-центрами, косметологическими центрами, фитнес – центрами. Область парикмахерских услуг в городе Канске представляет собой формирующийся рынок, включающий в себя большое количество участников. В городе зарегистрировано 42 предприятия индустрии красоты.

Таблица 2.1 – Классификация предприятий индустрии красоты в Канске

Маркетинговые исследования, в ходе которых исследовано 42 объекта, показали, что в городе Канске 65% предприятий индустрии красоты составляют парикмахерские (Таблица 2.1), 23% приходится на салоны красоты, 6% - косметологические кабинеты, Центр красоты и здоровья в городе один – ЦКиЗ «Ассоль», который и является объектом исследования.

Конкуренция среди участников рынка парикмахерских услуг развита в основном на услуги парикмахерского зала, маникюра, педикюра, соляриев в городе 9, в том числе в «Ассоль», врачебная косметология представлена только в ЦКиЗ «Ассоль».

Основными конкурентами «Ассоль» являются салон красоты «Светлана», «Виктория», «Стиль», центр эстетики «Меланж», а также множество других мелких парикмахерских. Но у ЦКиЗ «Ассоль» есть множество конкурентных преимуществ, благодаря которым позиции «Ассоль» на рынке парикмахерских услуг в городе достаточно сильны: современный, красивый дизайн помещений, оснащенность новейшим оборудованием, высокий уровень подготовки специалистов. В Центре красоты постоянно ведется работа по внедрению новых, эксклюзивных услуг, обновлению инструментов, специалисты регулярно, не реже одного раза в квартал повышают квалификацию, в учебных центрах России и за рубежом. Несмотря на низкую платежеспособность населения г. Канска, значение услуг салонов красоты останется гарантированно востребованным.

Общая численность персонала в двух салонах около 40 человек, над которыми руководит владелец салонов Л.Л. Креминская. Исполнительный директор – Чеверс Р.Г., один главный бухгалтер, который координирует всю бухгалтерскую отчетность в салонах (управление финансами, вопросы заработной платы), помогает ему бухгалтер. А также один менеджер по управлению персоналом (от рекрутинга до психологических аспектов), один экономист – менеджер, и один офис – менеджер.

Численность персонала головного салона ЦКиЗ «Ассоль» составляет 30 человек, из которых административно-управленческий персонал 11 человек, среди них: владелец, исполняющий обязанности генерального директора, экономист-менеджер, офис-менеджер, главный бухгалтер, бухгалтер, а также менеджер по управлению персоналом, 4 администратора. Специалисты – 16 человек, обслуживающий персонал – 3 человека.

Сотрудники – общее количество – 30 человек, из них:

- директор – 2 (генеральный и исполнительный)

- главный бухгалтер – 1

- бухгалтер - 1

- экономист - менеджер – 1

- офис – менеджер - 1

- менеджер по персоналу – 1

- администратор – 4

- парикмахер – 6

- мастер маникюра – 2

- мастер педикюра- 2

- врач-косметолог – 1

- массажист – 1

- врач-дерматовенеролог – 2

- врач-дерматокосметолог - 1

- санитарка – 3

- флорист - 1

При анализе численности персонала за ряд лет количество работников практически не изменяется, в головном офисе оно всегда остается неизменным, только меняются сами работники. Текучесть кадров небольшая, но все же она присутствует, в большей степени связана с тем, что вновь пришедшие сотрудники при формировании своего круга клиентов на начальной стадии, имеют небольшую заработную плату. Также на предприятии, в котором работают молодые специалисты, текучесть связана с беременностью молодых девушек.

Согласно ст. 91 ТК РФ, нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях, организациях не может превышать 40 часов в неделю.

На предприятии внутренним распорядком установлен режим работы в две смены, продолжительность смены 10 часов. Сотрудники работают два через два рабочих дня.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка.

За опоздания на рабочее место администратор налагает штраф и при систематических опозданиях оповещает об этом директора, который уже впоследствии принимает меры.

При необходимости и в непредвиденных ситуациях в случае неявки сотрудника на рабочее место вызывается работник с другой смены, находящийся на выходном дне.

Анализ структуры персонала ЦКиЗ «Ассоль» по половозрастному

Мужской пол в салоне представлен всего одним мужчиной – массажистом. Все остальные 29 работника головного салона – женщины. В городе Канске еще остается неизменным сложившееся мнение о том, что индустрия красоты – это женское дело.

Преобладающей возрастной категорией в ЦКиЗ «Ассоль» является диапазон 25 – 35 лет, он составляет 37 % от всего персонала, а именно 11 человек. Возрастная категория 35 – 45 лет стоит на втором месте, а именно 8 человек (27%). 23% персонала составляет самая молодая категория – 18 – 25 лет, а именно 7 человек. Возрастная категория 45 – 55 лет имеет наименьший процент (13%), в него входят четыре человека. Чтобы стать хорошим специалистом в области индустрии красоты, необходимы не только хорошие знания и навыки, но и сложившийся годами опыт, это и доказывает наша статистика.

Львиную долю численности работников по образованию занимает высшее образование – 46%, а именно 14 человек из 30 опрошенных. Средне профессиональное образование у работников ЦКиЗ «Ассоль» получило 37%, а именно 11 человек имеет средне профессиональное образование. Среднее образование имеет 5 человек (17%), а именно техперсонал. При отборе персонала одним из решающих критериев было наличие высшего или средне профессионального образования, это объясняет такое распределение образования у работников в салоне.

Что 57% всего персонала салона имеют стаж работы от 5 до 10 лет (17 человек). 23% персонала – 1-5 лет, это говорит о том, что администрация салона дает возможность работать в престижном заведении молодым специалистам, но при этом человек со стажем менее года принят на работу не будет. Работники со стажем 10-15 лет являются ценными сотрудниками в салоне, таких здесь 4 человека. Два работника салона имеет стаж более 15 лет, они занимают 7% всего персонала. Представленный рисунок свидетельствует о том, что в ЦКиЗ «Ассоль» работают сотрудники с различным стажем работы.

В соответствии со штатным расписанием работники двух салонов делятся на административно-управленческий персонал, специалистов и обслуживающий персонал. Также согласно штатному расписанию количество работников представлено в суммарном виде, то есть в двух салонах вместе, а именно 40 человек.

Оплатой труда на предприятии занимается бухгалтер, все работники имеют свой определенный оклад, а также проценты, которые зависят от выработки сотрудника. Чем работник больше обслужит клиентов, тем больше процентов получит. Такая система оплаты труда обладает у специалистов предприятия. Административно-управленческий персонал работает только по окладам. И, естественно, у всех сотрудников присутствует районный коэффициент (30%) и северная надбавка (30%).

В Центре красоты и здоровья «Ассоль» периодическая аттестация проводится только у администраторов салона. Периодическая аттестация администраторов проводится не реже одного раза в год.

Периодическая аттестация работников проводится в целях определения соответствия специалистов требованиям профессиональной компетенции, повышения эффективности их труда.

Перед проведением аттестации создается приказ о проведение аттестации администраторов салона (приложение), с этим приказом дают ознакомиться аттестуемых администраторов. Приказ утверждается директором Креминской Л.Л.

Для проведения аттестации создаются специальная комиссия, в состав которой входит: председатель комиссии, обычно это директор Центра Красоты и Здоровья «Ассоль» - Креминская Л.Л., а также члены комиссии – исполнительный директор, Чеверс М.Г, менеджер по персоналу, администратор.

Комиссия, по заранее составленным вопросам и заданиям проверяет аттестуемого администратора, а затем выносит свое решение.

В случае признания работника не соответствующим занимаемой должности комиссия принимает следующие решения:

- Установить работнику разумный срок для самостоятельной подготовки для повторной сдачи экзамена;

- Пересмотрение оплаты труда работников.

При отказе работника от повторной сдачи квалификационного экзамена руководитель вправе принять решение об увольнении работника в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Вопросы к аттестуемому администратору могут выглядеть следующим образом:

1. Знание должностной инструкции администратора.

2. Внезапная проверка в отсутствии владельца (поведение администратора).

3. Знание услуг СПА-салона (подробное описание), обзор процедур ЦКиЗ «Ассоль».

В ходе проведения аттестации ведется протокол заседания аттестационной комиссии (приложение А – документация). В содержание протокола входят следующие аспекты:

1. Присутствующие лица на аттестации.

2. Повестка дня: какие аттестационные материалы слушали, вопросы к аттестуемому, вопросы на них, замечания и предложения, высказанные членами аттестационной комиссии.

3. Оценка деятельности специалиста, количество голосов за и против, рекомендации аттестационной комиссии.

4. Протокол подписывается председателем и секретарем аттестационной комиссии.

Люди – это специфический вид ресурсов организации. От работы персонала зависит успех фирмы, люди приносят прибыль, они помогают фирме в достижении ее целей. Поэтому правильный подбор персонала – это одна из составляющих успеха фирмы. Естественно, что каждый человек печется о своем внешнем виде и выбирает для себя специалистов, которые могут угодить его прихотям и желаниям, и не только сделать прическу, либо макияж, подчеркивающий достоинства клиента, но и суметь скрыть недостатки. Поэтому администрация салона очень тщательно подходит к подбору персонала.

В настоящее время, когда складывается ситуация, что Центр Красоты и Здоровья «Ассоль» нуждается в том или ином сотруднике, то администрация салона начинает поиск нужного человека, отвечающего всем требованиям вакантной должности. Администрация пользуется как внешними, так и внутренними источниками отбора персонала.

Для начала организация просматривает все возможные варианты внутренних источников, а именно, кандидаты по рекомендации работающих сотрудников. В данном салоне именно внутренние источники занимают лидирующую позицию по подбору персонала, так как управленцы стараются нанимать работников, в которых есть уверенность и проверенные рекомендации. Хотя в этом есть и отрицательные стороны, так как существует вероятность взять работника, с заведомо ложными характеристиками, от лица, работающего сотрудника. Как известно, каждый работник стремится устроить «своего» человека на хорошо оплачиваемую должность.

Также предприятие пользуется и внешними источниками подбора кадров. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. В первую очередь администрация салона размещает объявления о вакантной должности в средствах массовой информации города Канска. А именно, в бегущую строку местной телекомпании «Канск-5 канал», также в местные газеты («Канские ведомости», «5 канал», «Сегодняшняя газета»), также ротируется реклама в эфире Канского радио.

Заинтересованные объявлениями люди, приходя в салон, на первом этапе заполняют ознакомительную анкету, где указывают свои данные, а именно ФИО, образование, возраст, специальность, стаж и другие основные сведения. Также приветствуется грамотно составленное резюме.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

На следующем этапе менеджер по персоналу салона обзванивает кандидатов, которые привлекли своими сведениями, и приглашает на собеседование. На данном этапе с кандидатом ведется беседа, где управляющий задает все необходимые и интересующие его вопросы. Также вопросы могут носить не только ознакомительный, но и профессиональный характер.

После того как претендент прошел собеседование, его кандидатура обсуждается всей администрацией салона и выносится решение директором. Далее с кандидатом заключается договор, в котором значится также и наличие испытательного срока, который составляет не более одного месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. После его удачного прохождения с работником пересоставляется договор уже на постоянной основе.

Для всех должностей в салоне очень высокие требования, так как салон является классом люкс. Например, косметолог должен иметь только высшее или среднее медицинское образование. Помимо этого, если кандидат претендует на должность косметолога-дерматолога, то в его профессиональной практике обязательно должно значиться работа в кожном диспансере по этой специальности.

При приеме в салон на должность мастера маникюра, либо педикюра работника для начала отправляют на обучение, которое оплачивается, предварительно заключив с ним трудовой договор.

Такой спектр услуг как парикмахерские, косметологические услуги находятся под влиянием модных тенденций, они постоянно претерпевают какие-либо изменения. Поэтому, чтобы всегда мастерам находиться в курсе всех новых тенденций специалистов регулярно направляют на курсы повышения квалификации.

Парикмахеров обучают в таких городах, как Красноярск, Екатеринбург, Новосибирск, Москва, Санкт-Петербург, а также возможно обучение и за границей. Парикмахеры ЦКиЗ «Ассоль» проходят обучение в крупных парикмахерских центрах городов России по новым направлениям в области стрижек, причесок, окрашиваний по другим технологиям. Также мастеров обучают работе на других материалах, новых для использования техник. Например, совсем недавно специалисты салона стали работать на линии продукции L`Oreal, предварительно все парикмахеры проходили трехдневный семинар, в который входили как теоретическая, так и практическая части. Для удобства обучения был приглашен специалист из города Красноярска.

Косметологи, мастера маникюра и педикюра, аналогично имеют возможность обучения в других городах, а также за границей.

Мастера маникюра и педикюра проходят обучение, а также повышение квалификации на базе продукции «Оле Хаус», косметологи на продукции «Академи». Совсем недавно ЦКиЗ «Ассоль» посещали тренеры из Германии, которые обучали персонал салона работе на новой качественной и профессиональной продукции «Бабор».

Летом 2007 года несколько молодых специалистов по парикмахерскому искусству обучались в известной по всему миру школе парикмахеров «Долорес», где показали себя только с положительной стороны.

В мае этого года один из ведущих специалистов парикмахерского искусства салона обучался у известного в мире мастера А. Тодчука.

Также работники регулярно посещают всевозможные тренинги и конгрессы, на которые слетается большинство известных мастеров страны.

Повышение квалификации проходят не только непосредственно мастера, но и администраторы, так как этому тоже необходимо учиться. Быть администратором это целое искусство, существует очень много нюансов в их работе. Администратор – это первый человек, с которым клиент контактирует в первую очередь, именно после общения с ним, складывается какое-то представление об организации, формируется имидж салона.

Поэтому руководство обучению администраторов отдает должное место и не жалеет средств на их воплощение. В процессе повышения квалификации администраторов учат работе с клиентами, телефонным переговорам и другим нюансам.

Свои способности работники Центра Красоты и Здоровья «Ассоль» имеют возможность продемонстрировать на различных конкурсах, как в самом городе Канске («Золотой локон»), так и в других городах. Регулярно парикмахеры салона участвуют в конкурсе «Золотые ножницы» и занимают призовые места. В городе Новосибирске также проходят конкурсы «Индола», в котором приняли участие, а также выиграли призы работники салона. В этом же конкурсе работа одного специалиста ЦКиЗ «Ассоль» была отмечена специальным призом РТР за самый телевизионный образ.

Также свои работы парикмахеры и визажисты могут показать на проводимых в городе мероприятиях, концертах и семинарах.

Расстановке персонала администрация уделяет большое внимание, так как это влияет на продуктивность работы. На практике заметно, что нельзя, чтобы работники постоянно находились в одном и том же месте и всегда контактировали с одними и теми же людьми. Поэтому часто происходит «перетасовка» смен, это позволяет не только налаживанию межличностных связей, но и предотвращает образование отдельных группировок.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения некоторых условий.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров имеются зафиксированные социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Также в Центре Красоты и здоровья «Ассоль» при осуществлении расстановки персонала учитываются и личные предпочтения работников, что немало важно. Важным при расстановки персонала является насколько сотрудник отвечает тем требованиям своей должности, на которую претендует, это в салоне тоже учитывается.

Еще одна особенность Салона красоты «Ассоль» это то, что руководство при расстановки персонала постаралось смешать работников по возрастным параметрам, то есть в смене работает персонал совершенно разных возрастных категорий. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

При расстановке персонала важным нюансом является то, что нельзя допускать, чтобы работник занимал должность выше его компетенции, или наоборот, чтобы он занимал должность ниже своего образования. На предприятии это, безусловно, учитывается. Например, молодой специалист не имеет право обслуживать вип-клиента.

В небольших организациях кадровой документацией и персоналом занимается директор предприятия. До недавнего времени в ЦКиЗ «Ассоль» существовала такая система, но с принятием решения об открытие СПА-салона, естественно, количество сотрудников возросло. Поэтому в штатном расписании появилась еще одна должность – менеджер по управлению персоналом.

Также причиной введения в штат новой должности связано с тем, что персоналу в настоящее время стало уделяться большее внимание. Такая профессия, как менеджер по персоналу становится более востребованной и актуальной. Менеджер по персоналу компетентен не только в сфере кадровой документации, но и в психологических аспектах при взаимосвязи с сотрудниками.

Конечно, надежда есть в том, что вскоре администрация салона этому вопросу будет уделять большее внимание, и один менеджер по персоналу станет целым отделом, который будет пополняться все новыми и новыми сотрудниками.

Менеджер по управлению персоналом в ЦКиЗ «Ассоль» молодой специалист, имеющий стаж работы в кадровой службе, а также прошедший курс повышения квалификации по управлению персоналом.

Менеджер по персоналу в своей повседневной деятельности руководствуется Конституцией РФ, Трудовым кодексом Российской Федерации, законами РФ, постановлениями, распоряжениями, приказами и другими руководящими и нормативными документами вышестоящих и других органов. Также уставом ООО «Центра красоты и здоровья «Ассоль», приказами и указаниями генерального директора предприятия.

В соответствии с должностной инструкцией менеджера по управлению персоналом (приложение) его основные задачи:

1. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном состоянии кадров, их развитии и движении.

2. Постоянное улучшение деловых качеств, руководителей и специалистов с целью подбора кадров, на замещение должностей и создание резерва кадров.

Основными функциями менеджера по персоналу является:

1. Постоянно изучает и определяет перспективную и текущую потребность предприятия в руководящих кадрах и специалистов, служащих и рабочих.

2. Оформляет прием, перемещение и увольнение работников в соответствии с Трудовым кодексом и требованием режима.

3. Оформляет документы для выезда работников за границу по служебным и другим вопросам.

Также менеджер по персоналу занимается учетом и отчетностью:

1. Ведет документальное оформление приема, перемещения и увольнения, а также персональный учет личного состава, оформляет и ведет личные дела, систематически пополняет их материалами, характеристиками работников.

2. Оформляет, хранит и выдает трудовые книжки личного состава, вносит в них необходимые записи в соответствии с действующим законодательством и инструкции о порядке ведения трудовых книжек.

3. Ведет учет трудового стажа работников, дающего права на выслугу лет, а также стажа на получение льготной пенсии и оплаты листков нетрудоспособности.

Также в компетентность менеджера по персоналу входят психологические аспекты взаимодействия с сотрудниками, организация тренингов для работников салона.

2.2 Исследование существующего социально-психологического климата в ЦКиЗ «Ассоль»

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социально-психологического климата коллектива.

Однако, климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей.

Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество оказываемых услуг.

Социально-психологический климат коллектива всегда характеризуется специфической для совместной деятельности людей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого его участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих его людей. В свою очередь атмосфера той или иной общности или группы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, целеустремленной или анархичной, будничной или праздничной.

Психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.

Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Социально-психологический климат изучался при помощи включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива. На первый взгляд климат можно оценить как благоприятный, но при более длительном наблюдении за работой коллектива, складывается иное мнение.

Состав трудового коллектива разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку, а также каждый человек представляет собой очень сложную личность, со своими психологическими особенностями. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характеры, присущие только ему, и с которыми всем остальным необходимо считаться. В любом коллективе могут возникнуть как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат.

Нельзя точно определить благоприятный или нет социально-психологический климат в том или ином коллективе, так как признаки каждого из состояний могут возникать и независимо друг от друга.

К признакам благоприятного социально-психологического климата относятся: бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений между работниками, оптимизм в настроении; отношения стоятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи, доброжелательности; членам коллектива нравится участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время; в отношениях преобладают одобрение и поддержка. Члены коллектива активны, полны энергии, они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело, и добиваются высоких показателей в труде и профессиональной деятельности.

К особенностям неблагоприятного социально-психологического климата относят: подавленное настроение, пессимизм, наблюдаются конфликтность, агрессивность, антипатии людей друг к другу, присутствует соперничество, члены коллектива проявляют отрицательное отношение к более близкому отношению друг с другом. Члены коллектива инертны, пассивны, некоторые стремятся обособиться от остальных, коллектив невозможно поднять на общее дело. Успехи или неудачи одного оставляют равнодушными остальных членов коллектива, а иногда вызывают нездоровую зависть.

В исследуемом коллективе наблюдаются признаки как благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата. Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют друг другу, так же часто приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе может быть как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный. Все зависит от внешних носителей и источников.

Также выявлена антипатия друг к другу некоторых сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое соперничество между отдельными работниками, например, парикмахерами, работающими в одну смену. Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с другом приятельские, даже дружеские отношения.

Общее недовольство присутствует по причине повышения в должности офис-менеджера до исполняющего обязанности генерального директора, на время ухода в декретный отпуск другого лица. Большинство, а именно практически все работники негативно относятся к этому человеку, большая часть сотрудников имела с ним конфликты и не раз. На почве этого повышения возникли конфликты некоторых работников с владельцем организации.

По итогам включенного наблюдения в естественные условия работы трудового коллектива ЦКиЗ «Ассоль», можно отметить, что выявлена напряженная ситуация между всем коллективом и руководителем, с которым создаются конфликтные ситуации. В целом сам коллектив доброжелателен и направлен на общее дело, а именно на повышение производительности труда всего салона.

Для дальнейшего исследования, выявлены основные четыре составляющие социально-психологического климата, на которые необходимо ориентироваться.

Конфликтоустойчивость – одна из важнейших характеристик социально-психологического климата. Так способность противостоять конфликтам важный аспект в области достижения благоприятного климата.

Следующий аспект – общая удовлетворенность трудом, которая показывает интегральную степень удовлетворенности всего коллектива. В общую удовлетворенность входят и такие характеристики, как интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность. Все эти показатели входят в состав социально-психологического климата. Также важной характеристикой является – творческий климат коллектива. Так как деятельность салона построена на творчестве каждого работника, присутствие этого признака необходимо для успешной деятельности организации.

2.3 Диагностика социально-психологического климата

Для проверки социально-психологического климата были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе[35].

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке – суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой – антипод каждого суждения. После обработки опросника получились первичные данные, которые представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности – 31-41 балл; незначительной благоприятности – 20-30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Распределение баллов участников опроса было неоднозначным. Но необходимо помнить, что по результатам одной диагностики, нельзя делать вывод о социально-психологическом климате коллектива. Нужно провести более углубленные тестирования для определения уровня развития климата.

Можно сделать вывод, что 53% опрашиваемых человек считают свой психологический климат средней благоприятности, а именно 16 человек. 27% респондентов оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности (8 человек). 13% опрашиваемых человек ответили, что их психологический климат – незначительной благоприятности (4 человека). 7% респондентов оценивают свой психологический климат, как неблагоприятный (2 человека). По данным исследования видно, что неблагоприятным психологический климат назвали два новых сотрудника, которые еще не прошли адаптацию. В целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения средней благоприятности.

Вторая методика – экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам предназначена для изучения степени конфликтоустойчивости сотрудников коллектива. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. По пятибалльной системе оценивается, насколько у каждого сотрудника проявляется каждое из приведенных свойств.

Итоговые показатели конфликтоустойчивости по данной методике находятся в диапазоне от 10 до 50 баллов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям: 40-50 – высокий уровень конфликтоустойчивости; 30-39 – средний уровень конфликтоустойчивости; 20-29 – уровень выраженной конфликтности; 19 и менее – высокий уровень конфликтности. Первичные данные диагностики коллектива ЦКиЗ «Ассоль» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Первичные данные экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам

Результаты экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам персонала Центра Красоты и Здоровья «Ассоль» представлены на рисунке 2.10.

По данным рисунка 2.10 видно, что 33% опрашиваемых имеют уровень выраженной конфликтности, а именно 10 человек, что отрицательно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. 27% респондентов по итогам опроса, имеют средний уровень конфликтоустойчивости (8 человек). Высоким уровнем конфликтоустойчивости обладают 23% всего коллектива, а именно 7 человек. 17% респондентов имеют высокий уровень конфликтности (5 человек). По данным исследования можно сделать вывод о том, что большинство работников головного салона предрасположены к конфликтам.

Третья методика - интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Суждения об общей и парциальной удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями. Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в диапазоне от 10 до 19 баллов от общей суммы. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Высокий уровень – свыше 20 баллов.

Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности трудом: 1 – интерес к работе, 2 – удовлетворенность достижениями в работе, 3 – удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, 4 – с руководством, 5 – уровень притязаний в профессиональной деятельности, 6 – предпочтение выполняемой работе высокому заработку, 7 – удовлетворенность условиями труда, 8 – профессиональная ответственность. Составляющие удовлетворенности трудом представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Первичные данные методики определения интегральной удовлетворенности трудом

По данным видно, что 57% респондентов имеют средний уровень удовлетворенности трудом, а именно 17 человек всего коллектива. Высокий уровень удовлетворенности трудом имеют 43% опрошенных работников (13 человек). Низкий уровень удовлетворенности трудом не имеет ни один человек (0%). Полученные данные, свидетельствуют, о том, что коллектив имеет средние показатели в системе общей удовлетворенности трудом.

Следующая методика характеризует творческие качества коллектива. Так как одной из составляющих социально-психологического климата является творческий климат работников. Диагностика творческого климата в коллективе позволяет оценить явные и скрытые способности каждого человека. В данной диагностики представлены следующие творческие качества: 1-равнодушие – увлеченность, 2-апатия – целеустремленность, 3-консерватизм – новаторство, 4-пессимизм – оптимизм, 5-пассивность – энтузиазм, 6-застой – прогресс.

При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все творческие качества, характеризующие, по его мнению, коллектив. После оценки среднего балла результат можно интерпретировать: от 1 до 3 – низкий уровень, от 4 до 6 – средний уровень, от 7 до 9 баллов – высокий уровень. Первичные данные тестирования представлены в таблице 2.5.

В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению. Тем более для работников салона красоты наличие творческих качеств является одной из основных составляющих успеха.

Таблица 2.5 – Первичные данные диагностики творческого климата коллектива

По данным видно, что 46% всего коллектива имеют низкий уровень творческих качеств, то есть развитие творческого климата в коллективе не осуществляется. Средний и высокий уровни развития творческого климата в коллективе имеют одинаковое количество человек (8 работников), а именно 27%.

По результатам проведенных методик в коллективе ЦКиЗ «Ассоль», видно, что сам коллектив оценивает психологический климат, как средне благоприятный, при этом работники имеют выраженный уровень конфликтности. Также персонал салона имеет средний уровень удовлетворенности трудом, и, в свою очередь, низкий уровень развития творческого климата. Руководству необходимо применить ряд мер для повышения состояния социально-психологического климата. А именно разработать мероприятия с целью улучшения отрицательных факторов социально-психологического климата.

Следующий уровень сравнительного анализа связывается с применением коэффициента ранговой корреляции Спирмена, что позволило выявить взаимосвязи основных критериев социально-психологического климата. Коэффициент ранговой корреляции Спирмена определяется формулой [36]:

 (2.1)

где  - взаимный корреляционный момент первой и второй ранжировок,   - дисперсии этих ранжировок.

Корреляция показывает взаимосвязь между факторами, то есть взаимное влияние одного фактора на другой. Расчет ранговой корреляции и зависимости факторов социально-психологического климата представлены в приложении.

В ходе корреляционного анализа была выявлена положительная взаимосвязь между психологическим климатом коллектива и степенью их равнодушия (увлеченности) работой 0,4642 с вероятностью допустимой ошибки 0,01. Тем самым показано, что, чем больше сотрудники организации увлечены своим делом, тем благоприятнее становится социально-психологический климат. Эта взаимосвязь неизбежна, так как увлеченность (равнодушие) являются одной из компонент психологического климата, изменение одного показателя влечет за собой перемены в другом. Следовательно, чем равнодушнее работники относятся к своей и организационной деятельности, тем показатели благоприятности социально-психологического климата снижаются.

Также была выявлена положительная взаимосвязь между такими факторами социально-психологического климата, как пассивность (энтузиазм) персонала к трудовой деятельности и удовлетворенностью условиями труда 0,4784 с вероятностью допустимой ошибки 0,01. Необходимо отметить, что удовлетворенность условиями труда зависит от многих факторов. Даже, если администрация организации предоставляет для своих сотрудников все необходимые условия труда, то встречаются моменты, когда персонал все равно этим недоволен. Тогда на удовлетворенность начинают влиять личные особенности каждого работника, его черты характера, темперамент, творческие качества личности. Таким образом, чем пассивнее персонал, тем удовлетворенность условиями труда падает. Следовательно, при повышенном энтузиазме работников удовлетворенность условиями труда больше.

Была выявлена положительная взаимосвязь между интересом к работе сотрудников коллектива и их удовлетворенностью взаимоотношениями с руководителем 0,3618 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Необходимо отметить, что уровень взаимоотношений сотрудников с руководителем сильно влияет на деятельность работников, так как признание и одобрение работы каждого сотрудника администрацией организации – один из главных мотивов персонала. Поэтому и прослеживается данная корреляция. Чем лучше взаимоотношения коллектива с руководителем, тем интерес к работе увеличивается. Также, если администрация не налаживает хорошие отношения с каждым сотрудником, не интересуется его достижениями, во время не приходит на помощь, не оказывает должной поддержки, то и интерес персонала к выполняемой работе падает.

Следующая взаимосвязь, которая была выявлена в ходе корреляционного анализа – равнодушие (увлеченность) к работе и интерес к выполняемой деятельности 0,4411 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Влияние этих двух факторов друг на друга неизбежны, они несут в себе одинаковый смысл. Увлеченность деятельностью порождает высокий интерес к работе, а значит, проявление равнодушия принесет снижение интереса к трудовой деятельности.

Выявлена положительная взаимосвязь между общей удовлетворенностью трудом и удовлетворенностью достижениями в работе 0,3825 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Для каждого работника важны результаты, которых он достиг в ходе профессиональной деятельности. Положительной тенденцией является одновременное развитие внутреннего мира сотрудника и его карьерного роста, то есть своими достижениями работник должен быть доволен и удовлетворен.

Одной из составляющих общей удовлетворенности трудом является удовлетворенность достижениями в работе, этим и объясняется их взаимовлияние. Также основными факторами, входящими в общую удовлетворенность трудом являются интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность. Таким образом, чем выше удовлетворенность достижениями в работе сотрудника, тем общая удовлетворенность трудом увеличивается. Следовательно, снижение общей удовлетворенности трудом наблюдается при состоянии фрустрации достижениями в работе персонала.

Следующая взаимосвязь, выявленная в ходе корреляционного анализа, пассивность (энтузиазм) персонала и удовлетворенность достижениями в работе 0,4045 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Эмоциональный настрой, внутреннее состояние каждого работника влияет на его трудовую деятельность, карьерный рост, а впоследствии и на удовлетворенность своими достижениями. Также характер, темперамент человека влияет на его энтузиазм, или наоборот, пассивность к труду. При пассивности работника к труду появляется состояние фрустрация удовлетворенности достижениями в работе. А когда работник к выполняемой деятельности относится с энтузиазмом, то и удовлетворенность достижениями в работе увеличивается.

Также была выявлена положительная взаимосвязь между консерватизмом (новаторством) и удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками 0,4424 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Многие сотрудники сходятся с другими работниками не только благодаря взаимным интересам, одинаковыми чертами характера, но и схожими взглядами и убеждениями на жизнь и профессиональную деятельность. Поэтому проявление новаторства, свежих идей, внедрение технологий, позволяет сплотить коллектив по одной эгидой развития. Таким образом, такой фактор, как новаторство увеличивает удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками. А устоявшийся консерватизм не способствует развитию и уменьшает удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками.

Далее в ходе корреляционного анализа была выявлена положительная взаимосвязь между равнодушием (увлеченностью) и предпочтением работниками высокого заработка 0,3778 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Когда работники увлечены своим делом, когда их интересы и цели совпадают с целями организации, тогда материальная сторона отходит на второй план. Главное чтобы каждый сотрудник отождествляет себя с организацией, чувствовал себя частью коллектива. Поэтому чем больше увлеченность персонала деятельностью организации, тем предпочтение высокому заработку меньше. А когда работники организации не участвуют в жизни фирмы, когда они не проявляют интереса и не сопоставляют свои цели с целями организации, тогда материальная сторона играет главную роль. Следовательно, чем равнодушнее персонал к деятельности организации, тем предпочтение ими высокого заработка возрастает.

Также была выявлена положительная взаимосвязь между прогрессом (застоем) деятельности работников и предпочтением высокого заработка 0,3792 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Любая организация должна развиваться с учетом научно-технического прогресса, следить за вносимыми изменениями и тенденциями. Организация, занятая в сфере парикмахерских и косметологических услуг в первую очередь должна развиваться с ходом вносимых изменений. Работа каждого сотрудника должна с течением времени прогрессировать, не стоять на месте, изменяться. Если персонал будет чувствовать постоянный прогресс его деятельности, то материальная сторона отойдет на второй план. Таким образом, чем больше прогресс деятельности персонала, тем предпочтение высокого заработка меньше. Следовательно, застой деятельности каждого работника и всего персонала в целом, влияет, а именно увеличивает предпочтение высокого заработка для каждого сотрудника.

Далее в ходе корреляционного анализа выявлена положительная взаимосвязь между пессимизмом (оптимизмом) работников и удовлетворенностью условиями труда 0,4197 с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Вообще восприятие реальности у каждого человека разное, это зависит от характера, темперамента, психологических особенностей и характеристик каждого сотрудника в отдельности. Поэтому пессимистичный или оптимистичный настрой влияет на восприятие встречающихся проблем на пути человека. Таким образом, чем работник к своей деятельности относится оптимистичнее, тем удовлетворенность условиями труда выше. Следовательно, удовлетворенность условиями труда уменьшается, если возрастает пессимистичный настрой персонала.

С учетом проведенного корреляционного анализа было выявлено ряд положительных взаимосвязей, которые благоприятно влияют на развитие социально-психологического климата, а также организации в целом. При этом необходимо отметить, что помимо положительных взаимосвязей были выявлены отрицательные моменты. Для того чтобы предотвратить развитие отрицательных корреляций необходимо внедрить некоторые рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата.

Полученные положительные корреляции говорят о том, что взаимовлияние существующий факторов социально-психологического климата позитивно отражается на климате коллектива и работе салона. Поэтому совершенствование таких факторов социально-психологического климата, как конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат приведет организацию в дальнейшем к успеху. Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют развитию деятельности. Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Поэтому необходимо разработать проект по совершенствованию социально-психологического климата с учетом следующих факторов: конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат.

2.4 Причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата

Создание оптимального социально-психологического климата является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными.

Формирование и совершенствование социально-психологического климата – это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Но созданию и развитию оптимального социально-психологического климата могут помешать множество причин. Для каждой организации и коллектива они могут быть индивидуальны, но как показывает практика основа проблем развития климата одна. Ниже представлен основной перечень причин, мешающих оптимальному развитию социально-психологического климата, чаще всего встречающихся в организации.

Одним из важных показателей социально-психологического климата в коллективе, а также одной из основных причин неблагоприятного климата являются конфликтные ситуации. Конфликтность или социально-психологическая напряженность в коллективе негативно отражается на всех сторонах его жизнедеятельности. Исследования показывают, что время послеконфликтных эмоциональных переживаний, расстройств, разлаженности человеческих отношений, нарушение делового контакта, как правило, во много раз способно предвосходить время самого конфликта.

В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, позиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает единовременно и как защитная реакция и как ответная эмоционально окрашенная реакция.

Одной из причин повышенной конфликтности может быть распределение власти между участниками коллектива. Изучение закономерностей функционирования коллективов показывает, что даже в самых малых, неорганизованных коллективах, как правило, возникает эта проблема. Коллектив делится на рядовых членов и лидеров. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и коллектив в целом, в частности, направлять их усилия на достижение каких-либо целей.

Различают неформальных и формальных лидеров. Неформальный лидер – это член коллектива, добровольно принявший на себя большую ответственность, чем это требуют формальные предписания и нормы. Неформальные лидеры различными методами воздействуют на членов коллектива. Одни из них стремятся навязать коллективу определенную линию поведения силовыми методами, другие же действуют методами убеждения.

Во всяком организованном коллективе есть формальный лидер. Формальный лидер - это носитель административной власти. Его задача состоит в организации совместного взаимодействия и отношений членов коллектива для достижения его целей. Для этого руководитель должен обладать психофизиологическими характеристиками, а также знаниями, навыками, умениями и качествами.

Когда персонал не согласен с выдвинутым формальным лидером, когда они считают, что он не отвечает профессиональным характеристикам, тогда возникают недовольства и конфликтные ситуации. Также когда формальный и неформальный лидер не совпадают, напряженность ситуации усиливается.

К психофизическим качествам руководителя как личности относятся: волевые данные, профессиональное восприятие, обостренное внимание, объемная и точная память, эмоциональная устойчивость, компетентность и другие. Особое значение имеют волевые качества руководителя. Волевого руководителя, как правило, характеризуют разумная настойчивость, решительность, энергичность, упорство в достижении цели, высокая самодисциплина, целеустремленность, то есть способность направлять все свои знания, навыки и чувства на достижение поставленных целей, умение доводить начатое до конца, собранность, отсутствие боязни принимать решения в ответственных ситуациях и не стремиться переложить ответственность на других.

Немаловажное значение для руководителя имеет контактность – общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого». Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость – интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений.

В совокупности неотъемлемых психологических качеств руководителя выделяется доминантность, которую следует понимать как свойство властности, честолюбия. Эти качества предполагают стремление к личной независимости в любых обстоятельствах, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высокий уровень притязаний.

Среди деловых качеств выделяются знания и умения. Так, например, для руководителя предприятия важны знания в области техники и технологии, организации производства, экономики и права, психологии и педагогики, менеджмента. В качестве наиболее важных навыков (умений) отмечаются: умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, делегировать полномочия, побуждать людей к труду, организовывать свою работу, отстаивать интересы своего коллектива.

К деловым навыкам и умениям тесно примыкают также профессионально-организаторские черты, поскольку одной из основных задач руководителя является создание команды единомышленников, то есть формирование условий для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива, с этой точки зрения важными качествами руководителя являются такие, как предприимчивость и деловитость, научный системный подход к решению проблем. Предприимчивость и деловитость – предполагают умение руководителя глубоко и всесторонне анализировать экономические процессы, и направления научно-технического прогресса в своей сфере деятельности, предвидеть и определять их результаты, принимать на основе этого анализа лучший вариант решений. А это, в свою очередь, предполагает способность к логическому размышлению, способность разложить каждую проблему на составные части, определить значимость каждого из имеющихся факторов и на основе их комбинации делать вывод, способность воспринимать идеи и опыт других. Не менее важна для руководителя коммуникабельность: способность срабатываться с людьми, налаживать взаимоотношения с людьми всех рангов – вышестоящими руководителями и подчиненными, способность сплачивать, объединять разных людей, налаживать их совместную работу.

Соответствие руководителем перечисленных выше качеств, способствует развитию благоприятного социально-психологического климата. Когда руководитель обладает профессиональными и психофизиологическими данными, персонал не имеет притязаний к его личности, следовательно, конфликтность уменьшается.

Большое значение для социально-психологического климата коллектива имеют также особенности стиля руководителя коллективом. Под стилем руководителя понимается комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Чистые стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности организации. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому, при исследовании стиля руководства у каждого конкретного руководителя определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие.

Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решения стоящих перед ним задач и нормальный социально-психологический климат. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание. Неправильно выбранный стиль или не соответствие поведения руководителя и персонала стилю, может повлечь за собой конфликтные ситуации, а, следовательно, ухудшить развитие социально-психологического климата.

Также к причинам, мешающим оптимальному развитию социально-психологического климата, можно отнести личные качества работников, тормозящие развитие организации. Примером таких качеств выступают лень, грубость, консерватизм, нежелание обучаться, подчиняться руководителю, отсутствие «творческой жилки», нежелание идти на контакт друг с другом.

Определяющим фактором для формирования благоприятного социально-психологического климата является степень удовлетворенности трудом персонала. Такой фактор, как условия труда – весомый аргумент для работников. Неблагоприятные условия труда для сотрудников могут стать причиной, тормозящей оптимальное развитие психологического климата.

Одна из причин, мещающих развитию климата, возникает при не совпадении интересов и целей организации и персонала. В таком случае, работники не соотносят себя с фирмой, они функционируют отдельно друг от друга. Таким образом, социально-психологический климат развития не получает, а даже усугубляет существующий. Интересы и цели сотрудников и организации должны быть неотделимы друг от друга. Также каждый работник должен чувствовать развитие своих творческих и профессиональных способностей, организация должна предоставить персоналу уверенность в «завтрашнем дне». Важную роль для сотрудников имеет возможность обучения и повышения квалификации. Когда организация не дают этого своим кадрам, когда не существует перспективы развития карьеры, то начинают возникать проблемы в отношениях между руководителем, а также с другими сотрудника. Следовательно, страдает сам психологический климат.

Проблемы, которые мешают или могут в будущем помешать оптимальному развитию социально-психологического климата, не должны оставаться без внимания. Руководство организации должно способствовать их уничтожению, а лучше заранее пресекать развитие таких проблем.

3. Проект по совершенствованию социально-психологического климата в Центре Красоты и Здоровья «Ассоль»

3.1 Разработка этапов по совершенствованию социально-психологического климата

Для определения направлений совершенствования социально-психологического климата в организации были проведены исследования (включенное наблюдение в естественных условиях и метод тестирования), в целях выявления факторов, отрицательно влияющих на социально-психологический климат. Совершенствование условий формирования социально-психологического климата означает выработку и практическую реализацию комплекса технических, экономических и организационно обеспеченных мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку.

Регулирование социально-психологического климата имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе – те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата – формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для начала в коллективе провели диагностику социально-психологического климата, то есть, как персонал оценивает его в целом. По результатам тестирования социально-психологический климат в ЦКиЗ «Ассоль» имеет средний уровень благоприятности. Затем проводилась диагностика некоторых факторов отдельно, которые в целом дают общую картину благоприятности климата. По результатам диагностики определения уровня конфликтоустойчивости, персонал в салоне имеет уровень выраженной конфликтности. По методике определения интегральной удовлетворенности трудом, персонал имеет средний уровень удовлетворенности. Также в коллективе оценивался творческий климат, по результатам тестирования он получил низкую оценку, а именно низкий уровень развития творческого климата.

Таким образом, определились основные направления совершенствования социально-психологического климата: борьба с выраженным уровнем конфликтности, повышение удовлетворенности трудом, а также развитие творческого климата в коллективе. Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по данным этапам в зависимости от отрицательно влияющих факторов.

Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата – борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта.

В процессе включенного наблюдения выявилась основная причина повышенного уровня конфликтности – недовольство новым руководителем. Еще, будучи офис менеджером, у будущего исполняющего обязанности директора с персоналом сложились проблемные отношения, и большинство работников негативно восприняли его назначение. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно обратиться к специалисту в этой области, а именно пригласить психолога для проведения тренинга по улучшению социально-психологического климата.

Различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску, улучшение социально-психологического климата. Тренинги-семинары различаются и по категориям участников (статусу, профессиональной подготовке, возрасту). Поэтому при выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии по улучшению социально-психологического климата очень популярны за рубежом, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые результаты в виде повышения производительности.

Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение пяти дней с отрывом от работы, то есть на время его осуществления салон не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью психологом.

Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:

- конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

- он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;

- конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

- он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

- в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам – стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;

- развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

- конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата – развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению.

Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей.

У многих руководителей возникает закономерное опасение, что подобная практика частичного отказа от «порядка» для постоянного притока новых идей может спровоцировать работников на безделье, потерю времени, привести к хаосу. Конечно, «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм). «Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.

При внутрифирменном распределении средств хорошо зарекомендовала себя практика использования конкурсных механизмов для получения внеплановых средств на новаторские разработки (внутрифирменная грантовая система), например проведение регулярных конкурсов на лучшую идею года (месяца, недели и даже дня).

Понятно, что предоставление сотрудникам «свободы творчества» связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Каждый менеджер понимает, что ошибки неизбежны при попытке создать что-то новое. Вместе с тем многие руководители настороженно относятся к новаторству персонала из-за вероятных неудач. Чтобы снизить риск творчества, во-первых, используются специальные методы генерации и оценки новых идей, которые позволяют сократить количество вариантов перебора решений и выводят на сильные решения, что уменьшает риск их внедрения. Во-вторых, усиливается работа на этапе анализа и оценки предложенной идеи с привлечением, как собственных специалистов (сотрудников компании), так и внешних экспертов. В-третьих, разрабатываются запасные варианты, которые должны применяться, если решение не пойдет. В-четвертых, проводится анализ «неудачных инноваций» - почему «идея не пошла» и как не следует поступать в дальнейшем.

Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как оно снижает «антиинновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники. Руководство многих компаний регулярно (раз в год или полгода) организует такие мероприятия, когда все сотрудники организации вывозятся за город для неформального общения и обсуждения ситуации в компании.

Важным фактором творческого климата является отлаженная система сбора и оценки новых идей (конкурсы, «ящики идей», регулярные встречи сотрудников с руководством, на которых каждый обязан предложить новую идею (практика японских компаний)). Все предложения поощряются, даже те, которые не получают практического применения, а авторы перспективных идей дополнительно получают материальное или нематериальное вознаграждение в зависимости от эффективности и новизны предложения. Этим обеспечивается непрерывность и плотность потока новаторских идей.

Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют новаторской деятельности. Например, проведение тренинга для развития креативных способностей вряд ли будет полезным, если в организации отсутствуют условия для выдвижения новых идей (вознаграждение за новые предложения не предусмотрено, вся работа строго регламентирована). Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Работника нужно не просто научить методам творческого решения задач, но и дать ему время и возможности для генерации идей, научить не бояться «творческих ошибок», обеспечив соответствующую атмосферу толерантности к риску, создать действенную систему сбора идей и их оценки, стимулирования творческого поиска и поощрения удачных идей, механизмы практической реализации отобранных предложений. Если климат благоприятен по всем направлениям, сотрудники заражаются творчеством и тема нововведений становится самой популярной не только во время работы, но и во время перерывов, неформальных встреч, дома, то есть фактически работать на компанию даже вне рамок рабочего дня. Именно такой подход лежит в основе менеджмента творчества персонала ведущих зарубежных компаний.

Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата – повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик.

Сложным и противоречивым в своем влиянии на социально-психологический климат является действующая система стимулирования. Материальные и моральные стимулы являются стержневым моментом в формировании социально-психологического статуса человека в коллективе. Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

Совершенствование социально-демографических характеристик коллектива способствует благоприятному развитию климата в организации. Социально-психологическая структура коллектива непосредственным образом влияет на процесс формирования социально-психологического климата, так как выражает сущностную сторону личностных черт работника. Совершенствование структуры коллектива необходимо связывать с его производственными целями, кадровым потенциалом, общими условиями деятельности.

Необходимо соблюдение положения о достаточном разнообразии социально-демографических характеристик и положения о социально-демографических ограничениях на совместимость и срабатываемость участников трудового процесса. Так, в смешанных по полу коллективах выше культура общения; сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает лучшие предпосылки для сокращения сроков адаптации; молодежные коллективы более мобильны к освоению новой техники.

Чем разнообразнее коллектив по социально-демографическим характеристикам, тем культура общения становится выше. В процессе исследования в Центре Красоты и Здоровья «Ассоль» выявилась особенность социально-демографических характеристик – большинство персонала это женщины. Всего один мужчина вовлечен в деятельность организации, он массажист. Может быть, до сих пор существует сложившийся стереотип о том, что создание красоты и уход за собой, это сугубо женское дело и поэтому мужской половине там не место. Но индустрия красоты давно шагнула вперед, и считается, что создание красивого и модного образа, ничуть не хуже, а даже лучше, получается у стилистов-мужчин.

Поэтому и ЦКиЗ «Ассоль» необходимо больше привлекать к деятельности салона мужского пола, это разнообразит не только социально-психологический климат в коллективе, но и поспособствует привлечению новых клиентов, а, следовательно, и повысит производительность организации.

Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом – совершенствование взаимоотношений и стиля управления. Взаимоотношения в коллективе – важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата в коллективе. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Важно учитывать в практической работе по совершенствованию социально-психологического климата стиль руководства. Любая работа по совершенствованию стиля руководства предполагает наличие его оценки. Очевидно, что стиль руководства должен определяться уровнем развития коллектива и изначально существующими в нем отношениями, традициями, ценностями, нормами. В одних случаях наиболее эффективным оказывается директивный стиль руководства, в других - либеральный, направленный на общее руководство и дающий возможность самоуправления и раскрытие потенциала каждого.

В ЦКиЗ «Ассоль» преобладает демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

Управление эффективностью сотрудников – одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

Многие соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя – поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой – эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании.

Снижение эффективности сотрудника при реализации долгосрочного проекта может усугубляться частой сменой руководства. Например, в компании, предоставляющей комплексные решения в области информационных технологий, был запущен масштабный проект. В заявленные сроки проект не уложился, постоянно происходили задержки со стороны партнера. За это время в департаменте несколько раз произошла смена руководства. Первое, что делал вновь пришедший руководитель, - безрезультатно пытался повысить интерес сотрудников к затянувшемуся проекту. В подобном случае сотрудники прислушиваются только к тем, чей авторитет и профессионализм они признают. Ошибка многих компаний состоит в том, что формальное руководство воспринимается как достаточное основание для неформального лидерства. Многие руководители не считают нужным совершать направленные действия для поддержания своего авторитета.

Иногда персонал теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач. Многие компании видят выход в вертикальном продвижении. Таким образом, на сотрудника взваливаются дополнительные управленческие задачи, к которым он может быть не готов или они ему просто неинтересны. Другое решение проблемы – расширение возможностей горизонтальных переходов.

Опыт показывает, что через полтора года сотрудник засиживается на одной должности, его эффективность снижается. Наблюдается, что сотрудник с большим интересом работает в новой компании. Перед ним открываются возможности приобрести новые навыки, работать в новой сфере, с новыми людьми. В ваших силах открыть перед человеком новые возможности в старой компании. Помните, что каждый менеджер эффективнее всего работает при определенном уровне неопределенности и риска. Если человеку ближе кризисное управление, он теряет интерес к работе в стабильных условиях. В крупных холдингах есть возможность направлять талантливых кризисных управляющих в слабые подразделения. В рамках компании также можно выделить сильные и слабые направления деятельности.

Один из способов увеличения уровня неопределенности – искусственное создание внутренней конкуренции. Встречаются примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

И наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

И еще одна важная составляющая совершенствования удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат.

В целом в ЦКиЗ «Ассоль» к условиям труда отнеслись очень серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся в пределах установленных значений. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Каждое рабочее место оборудовано по последним веяниям моды и стиля.

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива.

Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе способствует повышению экономических показателей организации. Благоприятная психологическая атмосфера способствует увеличению уровня производительности труда персонала, постоянному обновлению предлагаемых услуг и их качества, снижению себестоимости и затрат на систему движения персонала, а также формированию репутации и имиджа организации.

Главным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и прежде всего, потребностей, связанных с развитием человеческой личности. Социально-экономической эффективностью обладает та экономическая система, которая в наибольшей степени обеспечивает удовлетворение многообразных потребностей людей: материальных, социальных, духовных, гарантирует высокий уровень и качество жизни. Эффективность проекта необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Социальная эффективность системы построения благоприятного социально-психологического климата проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести следующие:

– обеспечение работникам надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

– реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

– определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

– благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);

Сегодня, в условиях кризиса и высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно развивать свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль.

Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании. Смета затрат для реализации проекта представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Смета затрат для реализации проекта по совершенствованию социально-психологического климата

Проведение тренинга по улучшению социально-психологического климата коллектива проводится в пятидневный срок. При этом работа салона приостанавливается на время его проведения. Таким образом, организация несет убытки в сумме среднедневной выручки. Общая сумма простоя составляет 100000 рублей за пять дней (среднедневная выручка равна 20000 рублей). При расчете экономической эффективности данный простой необходимо учесть.

Для принятия решения о реализации того или иного проекта (рекомендаций) необходим расчет и оценка экономического эффекта – прибыли, которую получит компания в связи с реализацией данного проекта.

Рассмотрим оценку эффективности, применяемую в системе управления персоналом. Она рассчитывается по следующей формуле:

, (3.1)

где Э – эффективность;

З – затраты на персонал;

РП – выручка от реализации продукции.

Согласно данной формуле, рассчитываем эффективность затрат на персонал:

,

то есть на рубль выручки приходится 20 копеек затрат на персонал.

В соответствии с разработанными и предложенными рекомендациями, планируется, что выручка от реализации увеличится до 25%. А за счет внедрения предложенных рекомендаций затраты на персонал увеличатся на сумму тренинга 70000 рублей. Таким образом, эффективность затрат на персонал равна:

То есть на рубль выручки уже будет приходиться 18 копеек затрат на персонал, экономия составляет 2 копейки, которые можно направить на дополнительные поощрения и выплаты сотрудникам, а также на проведение корпоративных мероприятий.

Далее полученная экономия в 2 копейки умножается на количество человек, то есть 2 * 30 = 60 копеек, экономия в расчете на 1 рубль.

Затем необходимо перевести полученную экономию в расчете на 100 рублей, таким образом, получаем 6 рублей – экономия на каждого сотрудника в месяц на 100 рублей выручки.

6 * 30 = 180 рублей – экономия на всех сотрудников в месяц на 100 рублей выручки.

180 * 12 = 2160 рублей – экономия со всех сотрудников в год в расчете на 100 рублей выручки.

Планируется, что полученная сумма экономии со всех сотрудников с каждым годом будет расти. Поэтому, несмотря на столь большую сумму простоя, тот результат, который получится от внедрения тренинга в будущем, превзойдет сумму потерь.

Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы построения социально-психологического климата, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

3.3 Мероприятия по внедрению проекта

Центр Красоты и Здоровья «Ассоль» - передавая организация в сфере оказания услуг населению. Сложившийся социально-психологический климат влияет на отношения к труду, друг другу, а также к своим клиентам. Поэтому выявленные пробелы в деятельности салона необходимо искоренять.

Диагностика социально-психологического климата коллектива Центра Красоты и Здоровья «Ассоль» показала, что многие факторы нуждаются в улучшении и совершенствовании. Таким образом, для реализации разработанных рекомендаций целесообразно определить ряд мероприятий по их внедрению.

Таблица 3.2 – Мероприятия по внедрению проекта

Три важных направления по совершенствованию социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Таким образом, рекомендация борьба с конфликтностью получит результат с проведением тренинга по совершенствованию социально-психологического климата. Тренинг проводится в 5-ти дневный срок, то есть позволит максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга. На время проведения тренинга салон не будет работать, чтобы полностью погрузиться в нужную атмосферу. В этом случае персонал, отвлечется от будничных проблем, позволит открыться и раскрепоститься. Многих может напугать стоимость таких услуг, но главное, какой результат ждет организацию после его проведения.

В настоящее время тренинговые программы и семинары получили большее распространение, чем в прошлые годы. На сегодняшний день большинство зарубежных и российских компаний в своей практике используют тренинговые программы.

Социально-психологический тренинг – область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития у человека компетентности в общении. Базовыми методами социально-психологического тренинга являются групповая дискуссия и ролевая игра в различных модификациях и сочетаниях.

Основной контингент участников социально-психологического тренинга составляют представители профессий, предполагающих интенсивное общение, и люди, испытывающие трудности в сфере человеческих контактов.

Задачи социально-психологического тренинга:

1. Овладение психологическими знаниями.

2. Формирование умений и навыков в сфере общения.

3. Коррекция, формирование и развитие установок, необходимых для успешного общения.

4. Развитие способности адекватного и полного познания себя и других людей;

5. Коррекция и развитие системы отношений личности.

Выбор пал на проведение именно тренинга по улучшению социально-психологического климата, так как он способствует не только улучшению конфликтоустойчивости, но и в целом улучшит социально-психологический климат коллектива ЦКиЗ «Ассоль».

При выборе тренинговой программы были изучены многие варианты семинаров, но самым интересным и результативным оказался тренинг, предлагаемый известным психологом в городе Красноярске.

Данный тренинг проводится в пятидневный срок с 10.00 утра до 18.00 вечера, участвует весь персонал салона, поэтому деятельность организации на этот срок приостанавливается. Руководство организации не должно бояться идти на такой риск (за дни простоя салон понесет значительные убытки), так как в дальнейшем тренинг принесет свои «плоды», с течением времени среднедневная выручка вырастет по сравнению с суммой простоя в разы. Но необходимо помнить, что результат будет виден постепенно, а не сразу. Руководство нужно набраться терпением.

Программа тренинга разрабатывается тренером, но при желании клиента может корректироваться и в нее могут вноситься изменения. Каждый день тренинга представляет собой набор различных упражнений для большего сближения персонала, для сплочения коллектива, а также для решения насущных проблем в салоне.

Необходимо помнить, что проведение этого тренинга не исчерпает конфликт, персонал не станет уходить от конфликтных ситуаций. Главное при возникновении таких «стычек», чтобы они могли правильно разрешиться, полностью искорениться. То есть правильное разрешение конфликта и невозвращение больше к этой ситуации – вот плоды проводимого тренинга.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата – развитие творческого климата в коллективе. Этой проблеме уделено должное внимание, так как салон красоты набирает в первую очередь творческих одаренных людей. Создание причесок, модных и стильных образов – задача настоящих художников. Поэтому наличие «творческой жилки» у каждого работника – ключевой фактор успеха.

Создание «ящика идей» позволит для персонала делиться со своими даже самыми смелыми идеями. Многие люди, в силу своего характера, бывают застенчивыми и стеснительными, а такое воплощение творческой инициативы, пойдет на пользу, как персоналу, так и организации. «Ящик идей» необходимо разместить на видном месте, например, около информационного стенда салона. Так как интересные идеи могут предлагаться не только работниками ЦКиЗ «Ассоль», но и клиентами.

Проведение каждую неделю 5-ти минуток – позволит больше общаться всем работником с руководителем. Можно каждое собрание выбирать человека, который бы освещал все модные тенденции в мире парикмахерского, ногтевого искусства. А также рассказывал о новых веяниях в моде. Неформальное общение позволит начать день с хорошего настроения, поднимет рабочий дух коллектива. Также на этих пятиминутках можно обсуждать неотложные рабочие моменты. Если такие мероприятия еще будут подкрепляться и материальным вознаграждениям, то они выступают и как стимул к повышению заработной платы.

Таким образом, при сегодняшней кризисной ситуации во всем мире, выделение денежных средств на развитие творческого климата не целесообразно. Поэтому можно найти решение в проведении таких не затратных мероприятий, но самое главное – результативных.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата – повышение общей удовлетворенности трудом. Как была сказано ранее, в это понятие входит еще ряд факторов, в целом влияющих на социально-психологический климат. Одним из таких факторов является стимулирование персонала. Можно порекомендовать материальные и моральные вознаграждения. Например, за максимальную прибыль от продаж средств по уходу за волосами, ногтями, того или иного работника. Либо морально стимулировать персонал.

Также еще одним фактором является интерес к работе. Чтобы он не исчезал, рекомендуется внедрить возможность карьерного роста для парикмахеров. Карьерный рост будет служить не только повышением интереса к работе у персонала, но и повышает их стимулирование.

Но для начала необходимо разработать Положение о карьерном росте, в котором будут прописываться все ключевые и важные моменты продвижения по карьерной лестнице парикмахеров.

Также важно поставить приоритеты к требованиям парикмахеров, которые хотят повышения, могут ли они рассчитывать на изменение своего рабочего статуса.

Необходимо отметить, что каждого парикмахера нужно рассматривать детально, так как определенные моменты своей трудовой биографии могут не подходить к положению о карьерном росте, но он может иметь другие преимущества. Данное мероприятие разработано только для парикмахеров, в дальнейшем такие положения можно рекомендовать другим должностям в салоне.

А также, какие различия в том или ином статусе парикмахеров. Основные моменты представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Особенности карьерных ступеней для парикмахеров

Воплощение этих мероприятий позволит в целом улучшить социально-психологический климат. Его совершенствование отразится как на отношениях самих работников к труду и друг другу, так и на производительности. Потому что как известно в хорошем и дружеском коллективе работа идет быстрее и качественнее.

4. Безопасность проекта

4.1 Организационные мероприятия по улучшению условий труда

В течение многих столетий люди совершенствовали технику, чтобы обезопасить себя от естественных опасностей, а в результате пришли к наивысшим техногенным опасностям, связанным с производством и использованием техники и технологий.

Соблюдение требований охраны труда обязательно для всех предприятий, учреждений и организаций. Это обеспечивает сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда. Основные положения по охране труда закреплены в ТК РФ, конституцией страны и другими нормативными документами.

В Центре Красоты и Здоровья «Ассоль» общее руководство работой по охране труда осуществляет директор. Он обеспечивает охрану труда, соблюдение законов, норм, правил и инструкций по охране труда. В его основные обязанности входит организация своевременного и качественного обучения работников, проверка знаний по охране труда, организация бытовых условий работников и организация охраны.

В Центре Красоты и здоровья «Ассоль» обязанности за соблюдением правил охраны труда возложены на администратора.

Основной целью управления в Центре красоты и здоровья является создание, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и высокую работоспособность служащих в процессе трудовой деятельности в учреждении, соблюдение действующего законодательства, инструкций, правил и норм по организации труда.

Для снижения количества несчастных случаев в организации проводят инструктаж и обучение работников безопасным приемам работы. Кроме того, все вновь принятые в организацию рабочие, имеющие и не имеющие соответственную специальность, проходят профессионально-техническую подготовку.

Обучение и инструктаж по охране труда носит непрерывный характер. Инструктаж на предприятии проводится в три этапа:

1)  Вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми на работу независимо от образования и стажа.

2)  Первичный инструктаж на рабочем месте проводят по программам, разработанным (с учетом стандартов ССБТ) и утвержденным главным инженером, руководители структурных подразделений. Первичный инструктаж на рабочем месте проводят с каждым работником индивидуально с практическим показом безопасных приемов и методов труда. Рабочие допускаются к самостоятельной работе после стажировки, проверки теоретических знаний и приобретенных навыков безопасных способов труда.

3)  Повторный инструктаж проводится для всех специалистов Центра в соответствии с планом- графиком, не реже 1 раза в 6 месяцев.

Все работники соблюдают правила охраны труда и своевременно проходят инструктаж. Не соблюдение требований охраны труда рассматриваются как нарушение трудовой дисциплины.

Повторный инструктаж проходят все работники, независимо от квалификации, образования, стажа, характера выполняемой работы не реже одного раза в полугодие.

Внеплановый инструктаж проводят:

- при введении новых или переработанных стандартов, правил, инструкций по охране труда, а также изменений к ним;

- при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, исходного сырья, материалов и других факторов, влияющих на безопасность труда.

Повторный, внеплановый, целевой инструктажи проводит руководитель.

Лица, показавшие неудовлетворительные знания, к самостоятельной работе или практическим занятиям не допускаются и обязаны вновь пройти инструктаж (Пост. № 1/29 от 13.01.03).

Обучения с отрывом от производства на предприятии не проводится.

Согласно ст.91 ТК РФ, продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях, организациях не может превышать 40 часов в неделю.

На предприятии внутренним распорядком установлен режим работы в две смены, продолжительность смены десять часов (с 10-00 до 20-00). В течение рабочего дня (смены) работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью не более двух часов и не менее 20 минут, которые в рабочие время не включаются - ст. 108 ТК РФ.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка, продолжительностью 36 календарных дней - ст. 114 ТК РФ.

Работники парикмахерской своевременно обеспечиваются единой спецодеждой и средствами индивидуальной защиты. Уровни локальной вибрации от парикмахерского оборудования (электромашинок, электрофенов) и уровни шума на рабочих местах не превышают установленные гигиенические нормативы. Для предупреждения профзаболеваемости персонала парикмахерских, контактирующих с дезсредствами, используются только умеренные и малоопасные дезсредства (3 и 4 класса опасности), не летучие и не пылящие, в гигиенических и готовых к применению препаративных формах. Не реже одного раза в неделю во всех помещениях центра красоты проводится генеральная уборка в соответствии с графиком, утвержденным администрацией. Во время генеральной уборки моют и обрабатывают дезинфицирующими растворами стены, пол, плинтуса, двери, мебель и оборудование. Для уборки основных и вспомогательных помещений, а также туалетов используется отдельный инвентарь, который маркируется и храниться в специально отведенных местах, раздельно. По окончании уборки инвентарь обрабатывается моющими и дезинфицирующими средствами и просушивается согласно требований СанПин 2.1.2.1999-03.

В процессе работы специалисты используют разовые средства индивидуальной защиты:

- маски разовые, предотвращающие проникновение вредных веществ в организм через дыхательные пути (аэрозоли, пары красителей, жидкостей для снятия лака), а также пыли, образующейся в результате спиливания искусственных ногтей, аппаратной обработке (шлифовке) ступней;

- защитные экраны и очки для защиты глаз от попадания пыли, мелких частиц;

- перчатки разовые используются всеми специалистами в целях безопасности, так как специалисты в работе применяют химические составы, скрабы, перекись водорода.

4.2 Мероприятия по производственной безопасности

социальный психологический климат коллектив

На предприятии для автоматизации кадрового учета, используется локальная компьютерная сеть. В отделе имеются 2 компьютера. Опасным фактором является повышенное значение напряжения в электрической цепи, замыкание, которой может пройти через тело человека.

В целях обеспечения электробезопасности в помещении менеджера по персоналу все электрооборудование заземлено, для этого используют защитное заземление, электрооборудование изолировано, используются защитные диэлектрические средства, в соответствии с техническими требованиями ГОСТ 12.1.030-81*ССБТ.

4.3 Санитарно - гигиенические мероприятия

Помещение, где работает менеджер по персоналу расположено на втором этаже здания. В кабинете имеется 2 рабочих места, для 2 человек, работающих на ЭВМ.

Общая площадь помещения составляет 14,8 кв.м., объем 47,4 куб.м. Площадь на одно рабочие место 7,4 кв.м., объем 23,7 куб.м., что не противоречит требованиям СанПин 2.2.2/2.4.1340-03 (норматив: площадь на одно рабочее место не менее 6,0 кв. м, а объем - не менее 20,0 куб.м). С разрешения санитарно-эпидимиологической станции, кабинет отделан полимерными материалами бежевого цвета, пол деревянный, покрыт линолеумом бежевого цвета.

Ежедневно в кабинете проводится влажная уборка, внутренняя сторона оконного фонарного остекления и рам промывается один раз в месяц; наружная сторона - два раза в год. Пространство между рамами очищается по мере загрязнения.

В кабинете имеется 1 большое окно. Служащие выполняют легкие физические работы категории 1 б, которые производят сидя с незначительным физическим напряжением (не более 120 ккал/ч) ГОСТ ССБТ 12.1.005-88.

В качестве теплоносителя используется перегретая вода. Нагревательные приборы из алюминиевых регистров.

Организация воздухообмена в кабинете естественная, организованная через не плотности в конструкциях здания и через оконные и дверные проемы, и искусственная приточно-вытяжная.

В кабинете менеджера по персоналу имеет естественное (боковое) и искусственное равномерное освещение. Рабочие столы работников установлены вдоль окна, свет из окна падает сбоку. Естественное освещение помещения выполнено так, что коэффициент естественной освещенности в соответствии с СНиП 23-05-2003 КЕО = 1,0%. Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего документа 300 лк, что не требует установки дополнительных светильников. Оконный проем оборудован регулируемыми устройством - жалюзи.

Общее освещение выполнено в виде прерывистых линий светильников. В качестве источников освещения применяются люминесцентные лампы типа ЛБ, что отвечает требованиям СанПин 2.2.2/2.4.1340-03.

На предприятии вода для питьевого обеспечения подается через городской водопровод, а качество и расход воды соответствует ГОСТ Р 512.32.

За качеством воды по химическим и бактериологическим показателям организован ежемесячный контроль на договорной основе с ЦТСЭН в г. Канске.

В Центре красоты и здоровья предусмотрены бытовая комната, гардеробная, комната отдыха и приема пищи с необходимым оборудованием, 2 санузла (один из них для персонала, второй для клиентов), в соответствии с требованиями СанПин 2.1.2.1199-03.

4.4 Мероприятия по пожарной безопасности

Общие требования пожарной безопасности предприятий парикмахерского хозяйства регламентируются ППБ 01-03.

Здание Центра красоты и здоровья относится к пожарной категории В2 согласно НПБ 105-03, имеет 2-ю степень огнестойкости, так как выполнено из несгораемых и трудносгораемых материалов (бетон, стекло).

Здание Центра красоты и здоровья имеет металлическую кровлю (толщина металла 7мм).

Помещения Центра оснащены:

- пожарным краном, который расположен на высоте 1,5 метра над уровнем пола (установлен в холле);

- автоматическими датчиками извещения, реагирующими на дым и температуру, типа ИПР-212, ИПИ-245. информация с датчиков поступает на приемно - контрольный прибор «Приток А», затем на ПЦО (пульт центральной охраны);

- переносными огнетушителями ОХП - 10 (химическо-воздушно-пенные) и ОУ - 2 (углекислотные). Огнетушители размещены на легкодоступных и заметных местах.

На территории предприятия курение запрещено.

Важным вопросом электробезопасности являются защита от удара молнии или молниезащита. Для защиты от действий молний установлен молниеотвод стержневой, это заземленные металлические конструкции, которые воспринимают удар молнии и отводят ее ток в землю согласно РД И72-2004 «Инструкции по устройству молниезащиты зданий и сооружений».

В помещении Центра есть эвакуационный выход, имеется план эвакуации, применяются плакаты, указательные знаки в случае пожара.

ЦКиЗ «Ассоль» расположен на втором этаже 2-х этажного здания, первый этаж занимает супермаркет, вход в Центр отдельный. Автоматической системой пожаротушения Центр красоты не оборудован. Ответственность за пожарную безопасность несет работодатель.

4.5 Эргономический анализ рабочего места менеджера по персоналу

Внешняя среда, окружающая человека на производстве, влияет на организм человека, на его физиологические функции, психику, производительность труда.

Специфика труда служащего, использующего в работе ПЭВМ заключается в больших зрительных нагрузках в сочетании с малой двигательной активностью, монотонностью выполняемых операций, вынужденной рабочей позой. Эти факторы отрицательно сказываются на самочувствии рабочего.

Для повышения производительности труда работника и предотвращении профессиональных заболеваний, возникающих при длительной работе за компьютером необходима правильная планировка помещения, планировка рабочего места, конструкция рабочего стола, стула, видеотерминал должен соответствовать требованиям.

В кабинете менеджера по персоналу ЦКиЗ «Ассоль» созданы благоприятные условия для выполнения функциональных задач. Мебель в кабинете бухгалтера современная, новая, расставлена с учетом удобства прохода к рабочим местам. Рабочие место менеджера по персоналу представляет собой одноместный офисный стол размером 70*160 см, с выдвижными ящиками. Рабочий стол имеет пространство для ног, высотой 700мм, шириной 720мм и глубиной 750мм.

На рабочем столе расположен дисплей (с электронно-лучевой трубкой), системный блок, клавиатура, лотки для документов, канцелярский прибор. В столе не предусмотрена специальная выдвигающая поверхность для клавиатуры, отсутствует отсек для системного блока. Рабочий стул снабжен механизмом регулирования высоты, поворотным механизмом, подлокотниками.

Расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого видеомонитора) более 2,0м, а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов 1,5м, что соответствует требованиям СанПин 2.2.2/2.4.1340-03.

Для приведения рабочего места в соответствие с СанПин 2.2.2/2.4.1340-03, офисные столы заменены на специализированные компьютерные столы с отдельной поверхностью для клавиатуры и отдельным отсеком для системного блока, поверхность стола матовая и легко чиститься. Это позволяет убрать системный блок в специально предназначенный отсек, освободить рабочую поверхность стола. Данное мероприятие снижает влияние шумов, производимых компьютером, что приводит к меньшей утомляемости.

Вертикальное и горизонтальное положение плоскости дисплея выполнено в соответствии с границами зон наблюдения оператора, определяемыми положением глаз и головы. Допустимый угол обзора по горизонтальной оси зрения 130°, оптимальный 30° вверх и 40° вниз.

Приведение рабочего места в соответствие с эргометрическими нормами понижает утомляемость и повышает качество работы специалиста.

Заключение

Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество оказываемых услуг. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

Социально-психологический климат – это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

В Центре Красоты и Здоровья «Ассоль» при помощи включенного наблюдения и метода тестирования исследовался социально-психологический климат. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

По результатам диагностики психологического климата персонал салона оценивает свой климат, как средне благоприятный. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам показала, что в ЦКиЗ «Ассоль» преобладает выраженный уровень конфликтности. Результаты интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова показывают средний уровень удовлетворенности персонала. А проведение диагностики творческого климата показала, что творчество в салоне слабо выражено и имеет низкий уровень развития. Также проводилась корреляция основных факторов социально-психологического климата. На ряду, с положительными корреляционными взаимосвязями между определенными факторами выявились и отклонения. Это доказывает, что необходимо совершенствовать социально-психологический климат в целом и его факторы.

Были выявлены причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата:

- персонал не согласен с выдвинутым формальным лидером;

- выраженная конфликтность между персоналом и руководителем;

- несовпадение целей и интересов работников и организации;

- отсутствие карьерного роста.

Поэтому совершенствование социально-психологического климат можно провести по направлениям – улучшение творческого климата коллектива, борьба с повышенным уровнем конфликтности и улучшение удовлетворенности трудом. В сумме эти показатели формируют социально-психологический климат в целом.

По данным направлениям были разработаны рекомендации и предложены мероприятия по их внедрению. Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата:

1.  Проведение социально-психологического тренинга

2.  Создание «ящика идей»

3.  Введение «часа творчества»

4.  Создание ступенчатой карьеры парикмахеров

Экономический эффект внедрения данных мероприятий – 2160 рублей – экономия со всех сотрудников в год в расчете на 100 рублей выручки.

Планируется, что полученная сумма экономии со всех сотрудников с каждым годом будет расти. Поэтому, несмотря на столь большую сумму простоя, тот результат, который получится от внедрения тренинга в будущем, превзойдет сумму потерь.

Таким образом, воплощение этих мероприятий положительно отразиться на развитии социально-психологического климата. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно поддерживать развитие благоприятного климата.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. От 29.12.2008 г.)

2. Приказ Министерства здравоохранения РФ № 142 от 29 апреля 1998г.

О перечне видов медицинской деятельности, подлежащих лицензированию.

3. СанПин 2.2.2/2.4.1340-03 Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организация труда. – М.: Госкомсанэпиднадзор Российской Федерации, 2003. – 32с.

4. СанПин 2.2.1/2.1.1.1278-03 Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зданий. – М.: Госкомсанэпиднадзор Российской Федерации, 2003. – 42с.

5. СанПин 2.1.2 1199-03 Парикмахерский. Санитарно эпидемиологические требования к устройствам, оборудованию и содержанию. – М.: Госкомсанэпиднадзор Российской Федерации, 2003. – 51с.

6. СНиП 2.09.04-01 Административные и бытовые здания. – М.: 2001.

7. СанПин 2.2.2/2.4.1340-03 Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организация труда. – М.: Госкомсанэпиднадзор Российской Федерации, 2003. – 32с.

8. НБП 105-03 Определение категорий помещений и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности. – М.: ГУГПС МИД России, 1995.- 25с.

9. ГОСТ Р 512.32-98 Вода питьевая. Гигиенические требования и контроль качества.

10. ГОСТ Р 51142-98 Государственный стандарт РФ. Услуги бытовые. Услуги парикмахерских. Общие технические условия.

11. Андреева, Г.М. Психология социального познания [Текст] / Г.М. Андреева. – М.: Аспект пресс, 2000. – 254с.

12. Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность [Текст] / В.В. Бойко [и др.]. – М.: Мысль, 2000. – 242с.

13. Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления [Текст] / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2007. – 455с.

14. Бутыркин, В.С. Менеджмент организации [Текст] / В.С. Бутыркин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 566с.

15. Василюк, Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций) [Текст] / Ф.Е. Василюк. – СПб.: Питер, 2002. – 188с.

16. Дубина, И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики [Текст] / И.Н. Дубина. – М: Academia, 2009. – 440с.

17. Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст] учеб. пособие / Я.Л. Коломинский. – М.: ТетраСистемс, 2000. – 198с.

18. Кузьмин, Е.С. Основы социальной психологии [Текст] / Е.С. Кузьмин. – М.: Прогресс, 2000. – 174с.

19. Литвинов, В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования [Текст] / В.Н. Литвинов. – М.: Просвещение, 2004. – 164с.

20. Макаренко, А.С. Полное собрание сочинений [Текст] / А.С. Макаренко. – М.: Дрофа, 2004. – 454с.

21. Неймер, Ю.Л. Из стабильности в кризис: исследования и публикации социолога в СССР, Украине и США [Текст] / Ю.Л. Неймер. – М.: КнаРус, 2004. – 544с.

22. Платонов, Ю. П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях [Текст] / Ю.П. Платонов. – М.: Речь, 2007. – 196с.

23. Платонов, Ю.П. Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект [Текст] / Ю.П. Платонов. – М.: Мысль, 2002. – 181с.

24. Руденский, Е.В. Социальная психология [Текст] / Е.В. Руденский. – М.: Прогресс, 2000. – 204с.

25. Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – 198с.

26. Социальная психология. Словарь / Под. ред. М.Ю. Кондратьева // Под общ. ред. А.В. Петровского. — М.: ПЕР СЭ, 2006. – 176с.

27. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 12-15.

28. Ветошкина, Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала [Текст] / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №9. – С. 12-16.

29. Вдовенко, Н.С. Аттестация и планирование карьеры [Текст] / Н.С. Вдовенко // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – № 6. – С. 11-17.

30. Галкина, Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура [Текст] / Т. Галкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №3. – С. 18-22.

31. Дубина, И.Н. Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности [Текст] / И.Н. Галкина // Управления персоналом. – 2008. – №24. – С. 21-25.

32. Егоршин, А.П. Организация работы с персоналом [Текст] / А.П. Егоршин // Управление персоналом. – 2006. – №1. – С. 8-14.

33. Комаров, С.И. Искусство совместимости стилей руководителей [Текст] / С.И. Комаров // Управление персоналом. – 2006. – №3. – С. 6-11.

34. Коновалова, В. Конфликты в организации: старые и новые проблемы [Текст] / В. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №7. – С. 13-17.

35. Лабунский, Л.В. О развитии персонала [Текст] / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. – 2006. – № 7. – С. 14- 16.

36. Лебединцева, Е. Уровень удовлетворенности работников [Текст] / Е. Лебединцева // Управление персоналом. – 2007. – №9. – С. 16-21.

37. Ловчева, М. Слишком длинный рабочий день [Текст] / М. Ловчева // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. – №1. – С. 6-9.

38. Семикова, Н.С. Методы изучения социальной среды организации [Текст] / Н.С. Семикова // Управление персоналом. – 2007. – №6. – С. 13-16.

39. Снежко, С. Неформальное отношение персонала [Текст] / С. Снежко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №10. – С. 5-8.

40. Сивальнева, Н. Корпоративная социальная политика как инструмент развития экономических процессов [Текст] / Н. Сивальнева // Управления персоналом. – 2008. – №18. – С. 4-9.

41. Чирикова, А.Е. От стимулирования к мотивации [Текст] / А.Е. Чирикова // ЭКО. – 2006. – № 9. – С. 17-19.

42. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Текст]/ Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. – 495 с.

43. Социально-психологический климат организации [Электронный ресурс] / Психология и педагогика. – М.: Интерсофт, 2006. – Режим доступа: http://www.psi.lib.ru.

44. Социально-психологический климат [Электронный ресурс] / Краткий экономический словарь. – М.: Интерсофт, 2005. – Режим доступа: http://www.ekoslovar.ru

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

Признаки здорового психологического климата Шкала оценки Признаки нездорового психологического климата

1. Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег. 5-4-3-2-1

1. Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости.

2. Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом. 5-4-3-2-1

2. Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению.

3. Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении. 5-4-3-2-1

3. Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения.

4. Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти. 5-4-3-2-1

4. Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих.

5. В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие. 5-4-3-2-1

5. В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком.

6. В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах. 5-4-3-2-1

6. В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого.

7. Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно. 5-4-3-2-1

7. В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно.

8. У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами. 5-4-3-2-1

8. Многие из нас предпочитают «свое" носить в "себе».

9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций 5-4-3-2-1 9.

9. Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями.

10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом. 5-4-3-2-1

10. Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем.

11. Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений. 5-4-3-2-1

11. У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов.

12. Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление. 5-4-3-2-1

12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает.

13. В нашем коллективе гласность - это норма жизни. 5-4-3-2-1

13. До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко.

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам

Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств.

1. Уклоняюсь от спора. 54321 Рвусь в спор.

2. Отношусь к конкуренту без предвзятости. 54321 Подозрителен.

3. Имею адекватную самооценку. 54321 Имею завышенную самооценку.

4. Прислушиваюсь к мнению других. 54321 Не принимаю иных мнений.

5. Не ведусь на провокации, не завожусь. 54321 Легко завожусь

6. Уступаю в споре, иду на компромисс. 54321 Не уступаю в споре: победа или поражение

7. Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины. 54321 Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.

8. Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность. 54321 Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность. 9. Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. 54321 Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер.

10. Считаю, что спор - крайняя форма разрешения конфликта. 54321 Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова

Тестовый материал

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

А да;

Б отчасти;

С нет.

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

А да;

Б отчасти;

С нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

А да;

Б не со всеми;

С нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

А да;

Б не всегда;

С нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

А да;

Б отчасти;

С нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

А да;

Б время от времени;

С нет.

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

А да;

Б не уверен;

С нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

А да;

Б что-то среднее;

С нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

А да;

Б среднее;

С нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

А да;

Б редко;

С нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

А да;

Б среднее;

С нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

А да;

Б время от времени;

С нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

А да;

Б не совсем;

В нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

А да;

Б иногда;

С нет.

15. Меня редко поощряют за работу:

А да;

Б иногда;

С нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

А да;

Б может быть;

С нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

А да;

Б иногда;

С нет.

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

да;

не совсем;

нет.

[1] Семикова, Н.С. Методы изучения социальной среды организации [Текст] / Н.С. Семикова // Управление персоналом. – 2007. – №6. – С. 15.

[2] Неймер, Ю.Л. Из стабильности в кризис: исследования и публикации социолога в СССР, Украине и США [Текст] / Ю.Л. Неймер. – М.: КнаРус, 2004. – С. 240.

[3] Социально-психологический климат организации [Электронный ресурс] / Психология и педагогика. – М.: Интерсофт, 2006. – Режим доступа: http://www.psi.lib.ru.

[4] Кузьмин, Е.С. Основы социальной психологии [Текст] / Е.С. Кузьмин. – М.: Прогресс, 2000. – С. 82.

[5] Кондратьева, М.Ю. Социальная психология. Словарь [Текст] / М.Ю. Кондратьева; под общ. ред. А.В. Петровского. – М.: ПЕР СЭ, 2006. – С. 98.

[6] Социально-психологический климат [Электронный ресурс] / Краткий экономический словарь. – М.: Интерсофт, 2005. – Режим доступа: http://www.ekoslovar.ru.

[7] Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность [Текст] / В.В. Бойко [и др.]. – М.: Мысль, 2000. – С. 86-87.

[8] Платонов, Ю. П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях [Текст] / Ю.П. Платонов. – М.: Речь, 2007. – С. 23.

[9] Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст] учеб. пособие / Я.Л. Коломенский. – М.: ТетраСистемс, 2000. – С. 102-103.

[10] Галкина, Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура [Текст] / Т. Галкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – №3. – С. 18.

[11] Руденский, Е.В. Социальная психология [Текст] / Е.В. Руденский. – М.: Прогресс, 2000. – С. 56-67.

[12] Коломинский, Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст] учеб. пособие / Я.Л. Коломенский. – М.: ТетраСистемс, 2000. – С. 105.

[13] Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность [Текст] / В.В. Бойко [и др.]. – М.: Мысль, 2000. – С. 101.

[14] Платонов, Ю.П. Психология  коллективной  деятельности:  Теоретико-методологический аспект [Текст] / Ю.П. Платонов. – М.: Мысль, 2002. – С. 48-49.

[15] Снежко, С. Неформальное отношение персонала [Текст] / С. Снежко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №10. – С. 5.

[16] Снежко, С. Неформальное отношение персонала [Текст] / С. Снежко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №10. – С. 6-7.

[17] Снежко, С. Неформальное отношение персонала [Текст] / С. Снежко // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №10. – С. 8.

[18] Коновалова, В. Конфликты в организации: старые и новые проблемы [Текст] / В. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №7. – С. 13-14.

[19] Ветошкина, Т. Влияние корпоративной культуры  на мотивацию персонала [Текст] / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №9. – С. 12.

[20]Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – С. 116.

[21] Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 12.

[22] Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – С. 117.

[23] Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – С. 117-118.

[24] Бойко, В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность [Текст] / В.В. Бойко [и др.]. – М.: Мысль, 2000. – С. 48.

[25] Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – С. 118-119.

[26] Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 15.

[27] Фатеев, Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей – предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе [Текст] / Н.М. Фатеев. – М.: Мысль, 2000. – С. 119-120.

[28] Литвинов, В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования [Текст] / В.Н. Литвинов. – М.: Просвещение, 2004. – С. 112.

[29] Василюк, Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций) [Текст] / Ф.Е. Василюк. – СПб.: Питер, 2002. – С. 43.

[30] Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 13.

[31] Василюк, Ф.Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций) [Текст] / Ф.Е. Василюк. – СПб.: Питер, 2002. – С. 44.

[32] Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е Валюженич // Управление персоналом. – 2007. – №16. – С. 14.

[33] Макаренко, А.С. Полное собрание сочинений [Текст] / А.С. Макаренко. – М.: Дрофа, 2004. – С. 61-62.

[34] Андреева, Г.М. Психология социального познания [Текст] / Г.М. Андреева. – М.: Аспект пресс, 2000. – С. 91.

[35] Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп [Текст]/ Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М.  Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. – С. 243-256.

[36] Евланов, Л.Г. Экспертные оценки в управлении  [Текст]/ Л.Г. Евланов, В.А Кутузов. –  М.: Экономика, 2005. –  С. 133.