Курсовая работа: Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

Курсовая работа: Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

Содержание

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

1.1 Конкурентоспособность туристической фирмы

1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ

1.3 Конкурентные стратегии фирм

Глава 2. Анализ конкурентоспособности туристической фирмы

ООО “Евразия-тур”

2.1 Общая характеристика ООО “Евразия-тур”

2.2 Оценка конкурентных преимуществ ООО “Евразия-тур”

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”

3.1 Основные направления и перспективы развития ООО “Евразия-тур”

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Рынок представляет собой ту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходят сравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляется их отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальный покупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди ряда аналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности.

В масштабе общества наибольшее признание среди продуктов, предназначенных для удовлетворения общественной потребности, получает тот, который наиболее соответствует ей по сравнению с продуктами-конкурентами. Это и выделяет его из общей товарной массы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе. Другими словами, позволяет говорить, что он является конкурентоспособным.

При выборе туристического продукта потребитель ориентируется на те его особенности, которые представляют для него существенный интерес.

Во-первых, это параметры, отражающие качество и полезность продукта, так как важнейшим условием его выбора является совпадение свойств и характеристик, которым потребитель отдает предпочтение.

Во-вторых, для определения конкурентоспособности существенным является не только сравнение по степени соответствия конкретной потребности, но и учет связанных с ними затрат потребителя. При этом следует принимать во внимание, что покупка означает только обязательное условие, исходный пункт удовлетворения потребности. Суммарные же затраты состоят из двух частей: единовременных (продажная цена туристического продукта) и текущих (затраты в месте пребывания – экскурсии, дополнительное питание, транспорт, развлечения и т.д.). В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления) (Ильин В. И., 2000, с. 176).

Наряду с вышеизложенным уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие новых видов услуг и стимулирование появления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские разработки, рекламу и маркетинг.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых видов услуг, эффективности, снижению всех видов издержек. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых видов услуг при одновременном снижении цен.

Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение новых услуг; во-вторых, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на услуги.

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом.

Перечислим основные методы, используемые для повышения конкурентоспособности предприятия: установление более низких цен на услуги, чем цены конкурента; выведение на рынок нового турпродукта, услуг и созданию новых потребностей; улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки; улучшение и расширение системы сбыта и распределения; усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта (Юданов А. Ю., 1998, с. 45).

На этапе формирования рыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство “случайных” компаний, которые не имели достаточных сведений о структуре рынка, на котором они пытались организовать деятельность, не учитывали уже сложившихся традиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввиду того, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из уже сложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета интересов этих структур затруднено.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь четкую специализацию, внимательно изучать свой сегмент рынка. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка (Монтехано Х. М., 1997, с. 13).

Вышесказанное позволяет утверждать, что проблема конкурентоспособности в туристическом бизнесе является актуальной, так как с ежегодным ростом количества новых туристических фирм ожесточается конкурентная борьба.

Объектом исследования являются пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО “Евразия-тур”.

Предметом исследования является конкурентоспособность туристической фирмы ООО “ Евразия-тур ”.

Цель работы – проанализировать и выявить пути повышения конкурентоспособности туристической фирмы на примере Туристического Агентства ООО “Евразия-тур”.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.  Охарактеризовать конкурентоспособность как комплексную многоаспектную характеристику туристической фирмы.

2.  Проанализировать конкурентоспособность туристической фирмы ООО “Евразия-тур”.

3.  Разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности для ООО “Евразия-тур”.

В ходе исследования применялись: анализ фактического материала по предприятию малого бизнеса в сфере туризма на примере ООО “Евразия-тур”, методы статистического анализа и другие.

В этих целях автором были изучены учебные пособия по менеджменту и маркетингу (Азоева Г. Л., Котлера Ф., Портера М., Томпсона А.), по менеджменту туризма (Александровой А. Ю.,. Дуровича А. П.,, Песоцкой Е. В., Ополченова И. И., Сапрунова В. Б., Чудновского А. Д., Янкевича В. С. и другие учебные пособия). А также в ходе работы были использованы: периодические издания “Проблемы теории и практики управления”, “Турбизнес”.

Личный вклад автора состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”.

Результаты выполненного исследования могут быть использованы туристическими агентствами города Омска.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе освещены теоретические аспекты конкурентоспособности фирмы: определение конкурентоспособности, методики анализа конкурентов и выявления конкурентных преимуществ, конкурентные стратегии фирм. Вторая глава представляет собой анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО “Евразия-тур”. В ней дается характеристика деятельности предприятия, конкурентных преимуществ, а также оценка конкурентной стратегии. В третьей главе рассматриваются основные направления и перспективы развития ООО “Евразия-тур” и даются рекомендации по повышению конкурентоспособности на данном предприятии.

Глава I. Конкурентоспособность как комплексная многоаспектная характеристика туристической фирмы

1.1 Конкурентоспособность туристической фирмы

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия, который мы назовем конкурентоспособностью компании.

Конкурентоспособность – это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама (Песоцкая Е. В., 2000, с. 32).

А так же под конкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать такое превосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

-  понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

-  знание поведения и возможностей конкурентов;

-  знание состояния и тенденций развития рынка;

-  знание окружающей среды и ее тенденций;

-  умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

-  качество продукции и услуг;

-  наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

-  уровень квалификации персонала и менеджмента;

-  технологический уровень производства;

-  налоговая среда, в которой действует предприятие;

-  доступность источников финансирования. (Аристов О. В., 1998, с.47).

В настоящее время существует проблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособности для туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов (Маркова В. Д., 1998, с. 26).

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Клиент – главный оценщик туристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

3. Как известно, туристический рынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности (Лифиц И. М., 2001, с. 98).

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя (Дурович А. П., 2007, с. 41).

Следовательно необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.

1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ фирмы

Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1.  Каковы основные цели конкурента?

2.  Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3.  Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4.  Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий конкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину их действий (Дурович А. П., 2001, с. 74).

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования. Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: по продуктовому принципу и по типу используемых стратегий.

Первое направление имеет целью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей, удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами (Ковалев А.И., 1998, с. 16).

При этом выделяются следующие предприятия:

-  предлагающие абсолютно аналогичные туристские продукты;

-  специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

-  намечающие выход на рынок с аналогичными продуктами;

-  предлагающие продукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.

Классификация конкурентов по типу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:

-  осуществляющих стратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке и обладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);

-  использующих стратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющих потребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);

-  применяющих стратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.

Идея стратегических групп конкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те, кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особенно тщательно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется система исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти” (Портер М., 2000, с. 237-238).

Предложенная М. Портером схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.

Диагностика целей конкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с одной стороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, с другой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановки сил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).

В первую очередь необходимо выяснить, в чем заключается основа целеполагания:

-  Намеревается ли конкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?

-  Есть ли предприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?

-        Имеет ли конкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качества продуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?

-  В чем состоит позиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?

-  Каковы темпы роста доходов и чем они обеспечены?

-  Какова организационная структура управления предприятием?

-  Как она способствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов, ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?

-  Какими качествами отличается высший управленческий персонал предприятия?

Помимо основ целеполагания, при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценки деятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурент оценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:

-  В чем, по мнению конкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция в области себестоимости туристического продукта, качества, технологии обслуживания туристов?

-  Что думает конкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развития рынка?

-  Как определяется иерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?

-  Считает ли конкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?

-  Насколько мнение о своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?

Точно определить конкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствия необходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаков активизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемые сведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополняться и проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнить возможные ответные действия при различных вариантах развития событий (Ефремова М. В., 1999, с. 52).

Для этого прибегают к изучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо или косвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильно выделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента и адекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценки предстоящих изменений на рынке (Дурович А. П., 2004, с.102).

Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработанной М. Портером.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективным показателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является доля рынка предприятия (Портер М., 2000).

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

-  занимаемой доли рынка;

-  динамики доли рынка.

Распределение доли рынка позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий:

-  лидеры рынка;

-  предприятия с сильной конкурентной позицией;

-  предприятия со слабой конкурентной позицией;

-  аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли (Котлер Ф. и другие, 1998, с. 57).

По ее динамике целесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:

-  быстро улучшающаяся;

-  улучшающаяся;

-  ухудшающаяся;

-  быстро ухудшающаяся.

Конкурентная карта рынка (таблица 1) строится исходя из перекрестной классификации размера и динамики доли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положений предприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (16-я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли как уточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы (Дурович А. П., 2003, с. 249-251).

Таблица 1

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Источник: Портер М. Конкуренция. – Спб.: Вильяме, 2000.

Оценка конкурентного положения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

-  определить особенности развития конкурентной ситуации;

-  выявить степень доминирования предприятий на рынке;

-  установить ближайших конкурентов;

-        выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Анализ конкурентов позволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает или появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтому необходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихся в ней (Котлер Ф., 1998, с. 187).

Чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишь знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей. Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговых исследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (Дурович А. П., 2008, с. 249-251).

Американские исследователи А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде (Томпсон А.Л., Стрикленд А. Д., 1998, с. 164).

Сильные стороны:

-  компетентность;

-  адекватные финансовые ресурсы;

-  хорошая репутация у покупателей;

-  признанный лидер рынка;

-  изобретательный стратег;

-  защищенность от сильного конкурентного давления;

-  преимущество в области издержек;

-  преимущество в области конкуренции;

-  инновационные возможности;

-  высокие маркетинговые способности;

-  лучшие возможности производства;

-  проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

-  недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

-  слабый финансовый потенциал;

-  низкие маркетинговые способности;

-  отсутствие четких стратегий;

-  слабое представление о ситуации на рынке;

-  уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

-  внутренние производственные проблемы;

-  отставание в области исследований и разработок;

-  узость ассортимента продуктов;

-  недостаточный имидж;

-  неудовлетворительно организованный сбыт;

-  недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

-  перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;

-  расширение производства;

-  расширение ассортимента;

-  ослабление позиций конкурентов;

-  появление новых технологий;

-  рост емкости рынка;

-  уменьшение барьеров на рынках;

-  производство сопутствующих товаров;

-  возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

-  появление новых конкурентов;

-  рост продаж товаров-заменителей;

-  замедление роста рынка, спад;

-  неблагоприятная политика правительства;

-  затухание деловой активности;

-  усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;

-  изменение потребностей и вкусов покупателей;

-  неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;

-  неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ (Кириллов А., 1998, с. 18).

Рис. 1. Определение конкурентних преимуществ

Конкурентные преимущества – это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которые стратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать в конкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуются физическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средства и т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имидж предприятия, квалификация персонала (Соловьев Б. А., 2000, с. 89).

Определение маркетинговых возможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: Strenght - сила, Weaknesses - слабость, Opportunites - возможности, Threats - угрозы).

Этот метод предполагает использование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).

Матрица образует четыре поля: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость и возможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при определении маркетинговых возможностей предприятия.

Рис. 2 Матрица SWOT

Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2000

Наиболее благоприятные маркетинговые возможности открывает поле “СИВ”, позволяющее использовать сильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи от возможностей, появившихся во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет за счет выявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможность использования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле “СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.

Для успешного применения метода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей применяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 3). Влияние возможностей на предприятие.

Рис. 3 Матрица возможностей

Источник: Портер М. Международная конкуренция. – М.: Международные отношения, 2000.

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно использовать. Возможности же, соответствующие полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкий подход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, если фирма имеет достаточно ресурсов.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 4).

Рис. 4 Матрица угроз

Угрозы, попадающие на поля “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуют обязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимо серьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательный и ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”. Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательно следить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом не стоит.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе (Чудновский А. Д., 2000, с.78).

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов (Дурович А. П., 1998, с. 86).

Это обеспечивает туристическому предприятию ряд преимуществ, давая возможность:

-  полнее оценивать перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;

-  легче определять приоритеты;

-  быстрее реагировать на действия конкурентов;

-  вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

-  повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;

-  обеспечивать информацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

-  совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала;

-  лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке

Вместе с тем следует проанализировать конкурентные стратегии фирмы.

1.3 Конкурентные стратегии фирмы

Стратегическое управление призвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейся внешней среде (Азоев Г. Л., Челенков А. П., 2000, с. 35).

Стратегическое управление способствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечивают успешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Эти преимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, так и с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случае стратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках (Ламбен Ж., 1996, с. 166).

Сильный имидж туристической фирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальными деловыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышать предлагаемые услуги.

В стратегии позиционирования определяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы (Котлер Ф., 1998, с. 234с). Создание положительного имиджа туристической фирмы может дать следующий экономический эффект:

-  потребители готовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;

-  положительный имидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;

-  в силу лояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокую прибыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнее преодолевает неожиданно возникшие препятствия;

-  обеспечивает более высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно для инвесторов;

-  создается благожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогает найти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственную поддержку.

Таким образом, положительный имидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.

В международной теории и практике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия, анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики (Портер М., 2000, с. 15).

Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: “Дешево, но прилично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”, сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название “гордых львов”, “могучих слонов”, “неповоротливых бегемотов”.

Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют “первыми ласточками”. Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: “Лучше и дешевле, если получится”.

Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: “Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название “хитрых лис”. Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Девиз патиентов: “Дорого, зато отлично”. Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными (Моисеева Н. К., 2000, с. 103).

В данной главе рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, что конкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобы определить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимо учесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следует провести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализ конкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособности фирм и её конкурентов, таких как SWOT – анализ и карта рынка. Рассмотренные подходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ее конкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегии фирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализу конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”.

Глава II. Анализ конкурентоспособности туристической фирмы ООО “Евразия-тур”

2.1 Общая характеристика туристической фирмы

ООО “Евразия-тур”

Туристическая компания “Евразия-тур” была основана 29 февраля 1996 года и осуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более десяти лет.

Учредителем и директором предприятия является Савостьянов Сергей Васильевич.

Юридический адрес компании: 644010, город Омск, проспект Карла Маркса, тел. (3812) 53-53-56.

В настоящий момент является членом Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА), Омской Ассоциации Туристических Агентств (ОАТА).

Решая вопрос выбора организационно-правовой формы предприятия, данная организация выбрала форму Общества с Ограниченной Ответственностью.

Компания Евразия-тур регулярно оказывает помощь Ачаирскому женскому монастырю. В 2004 году руководители туристического агентства были награждены Благотворительными грамотами и Юбилейными крестами Омско-Тарской Епархии.

В 2005 году Федеральным Агентством по туризму “Евразия-тур” была награждена национальной туристической премией им. Ю. Сенкевича в номинации “Лучший туроператор в области въездного туризма”.

В 2006 году награждены наградой от генерального директора ООО “Компания ТЕЗ ТУР” Каганер В. В. – за успешное позиционирование на рынке и высокий уровень профессионализма в зимнем сезоне 2005/2006.

В 2007 году компания награждена дипломом от Генерального директора ООО “КОРАЛ ТРЕВЕЛ”, Джошкун Юрт – за профессионализм и высокие показатели в работе “BEST – 2007”(www. Euroasiatour.ru).

Основными видами деятельности туристической организации “Евразия-тур” являются:

-  Внутренний туризм;

-  Международный туризм;

-  Выездной туризм.

Особенность данной компании – сотрудничество с некоторыми туристическими базами и отелями, а также иностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению цены тура в конкурентной борьбе с омскими туристическими предприятиями и привлекает внимание многих клиентов, для которых цена является очень важным фактором при выборе места отдыха.

Целью деятельности “Евразия-тур” является получение прибыли и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы у клиента, который съездил один раз через эту фирму, захотел бы сюда снова.

Миссия организации – предоставление отдыха на любой вкус, цвет и кошелек.

Задачи ООО “Евразия-тур”:

1.Организовать обслуживание иностранных туристов в России и продать поездки иностранным туристам на коммерческой основе. Разработать и внедрить новые маршруты туризма гражданам членам СНГ поездок за границу и иностранным гражданам в страны “Третьего мира”.

2.Организовать и предоставить услуги гидов-переводчиков, обеспечить встречи-проводы, экскурсионное обслуживание, театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и иные услуги туристам, включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта.

3.Осуществить на договорной основе бронирование транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечить предоставление на территории России согласованного и оплаченного туристами обслуживания.

4.Оказать посреднические услуги внутри страны и за ее пределами.

5.Осуществить мероприятия по повышению экономической эффективности иностранного туризма и туризма за границей, качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг при наименьших затратах.

ООО “Евразия-тур” предлагает множество туров – как по России, так и за рубежом.

На сегодняшний день “Евразия-тур” активно работает в сфере внутреннего и въездного туризма. Так с 1999 года организуются круизы по рекам Иртыш и Обь на трехпалубном туристическом теплоходе “Римский-Корсаков”. “Евразия-тур” – единственное в Западной Сибири агентство, организующее круизы на теплоходе по рекам Иртыш и Обь. Данный круиз является самым протяженным среди всех речных круизов в мире, на втором месте – круиз по Амазонке.

“Евразия-тур” активно развивает в регионе событийный туризм. Так с 1999 года фирма является официальным туристическим агентом традиционного ежегодного Сибирского международного марафона “SIM”, осуществляя функции по визовой поддержке, размещению, экскурсионному обслуживанию иностранных и иногородних гостей и участников марафона.

“Евразия-тур” имеет опыт организации групповых туров для школьников и студентов. Выездных туров в: Испанию, Грецию, Китай, ОАЭ, Болгарию, Кипр. Внутренних туров: Москва, Санкт-Петербург, Черноморское побережье Краснодарского края, Алтай, Байкал, Омская область.

По желанию клиента туристическая фирма может составить индивидуальный маршрут путешествия.

Туристический рынок характеризуется большим числом туроператоров и туристических агентств. Между ними осуществляется постоянное взаимодействие.

Так ООО “Евразия-тур” находится в постоянном контакте с различными предприятиями сферы услуг.

Фирма имеет прямые контакты с зарубежными партнерами в (Испании, Чехии, Таиланде, ОАЭ, Греции).

По России основные партнеры – “Роза ветров” (Москва), “Экзотик-тур”, “Полярная звезда” (Новосибирск), “Натали-турс” (Москва), “Турфирма Нева” (Санкт-Петербург), “Капитал-тур” (Москва) и др. Так же по России компания работает напрямую со многими турбазами и санаториями, которые расположены на Алтае, в Сочи и в Чернолучье.

ООО “Евразия-тур” осуществляет любые виды деятельности, не запрещенной действующим законодательством в соответствии с целью своей деятельности.

Работа фирмы на туристском рынке организована следующим образом:

1. Поиск и выбор партнера по работе, заключение с ним договора.

Этот этап является первым и очень важным в работе туристического агентства. Так как именно от того, с кем будешь работать, зависит дальнейшая судьба компании. Компания “Евразия-тур” заключает договора с различными туроператорами, которые предлагают свои разработанные туры, и турбазами и санаториями, с которыми “Евразия-тур” работает напрямую.

Как правило, поиск и выбор партнеров, с которыми намеревается работать туристическое агентство, происходит на туристической выставке. Эта выставка проходит раз в год в марте, сначала в Новосибирске, а потом в Москве. Здесь сразу же и заключаются договора. В таком договоре указывают стороны, подписавшие договор, предмет, обязанности сторон, порядок расчетов, ответственность сторон, урегулирование спора, срок действия договора и другие важные пункты.

2. Выход со своими новыми предложениями на рынок.

На этом этапе “Евразия-тур” формирует и предлагает путевки, разработанные туроператорами, с которыми были заключены договора. Здесь фирма, используя различные способы, продвигает свой продукт на рынок, организует рекламную компанию.

3. Клиент, заинтересовавшись предложением компании “Евразия-тур”, приходит в фирму и заявляет о потребности приобрести тур. Опытные менеджеры компании помогают своим клиентам в выборе наиболее подходящего место для отдыха. Если клиент намеревается поехать отдыхать от фирмы “Евразия-тур”, менеджер делает ксерокопию паспорта, по которому позже составляется заявка на бронирование.

4. Следующим этапом является подача заявки на бронирование тура или оформление листа бронирования туристическим агентством. Лист бронирования содержит все данные о клиенте, количество человек, желающих отдохнуть, место отдыха, категорию проживания, способ оплаты и т.п. Оформленный лист бронирования направляется к туроператору по Интернету или факсу, тур оператор на основании этого бронирует путевку для клиента и высылает подтверждение брони.

5. Выставление счета туроператором на оплату тура. Туроператор выставляет счет “Евразия-тур”, в котором указывается сумма, подлежащая оплате. Эта сумма указывается без комиссионных и налога.

6. Оплата путевки клиентом. Клиент отдает необходимую сумму денег за тур. При этом с него берется налог с продаж, если он платит наличными. Если же сумма денег идет перечислением, то с клиента процент не берется.

7.Оплата счета бухгалтером происходит безналичным расчетом через банк. Туристическая фирма “Евразия-тур” осуществляет расчеты со своими партнерами через банк. Осуществление расчетов через банк происходит путем простого предъявления платежного поручения, которое представляет собой распоряжение туристической фирмы банку о перечислении денежной суммы с данного расчетного счета на счет другого субъекта рынка услуг, или платежным требованием о зачислении денег на расчетный счет данного агентства.

8. Оформление необходимых документов для клиента. На этом этапе менеджер туристической фирмы выписывает путевку на оплаченную сумму и ваучер, который предъявляется на месте отдыха. Также вместе с этими документами клиент получит памятку туриста, которая содержит все необходимые условия и меры предосторожности и договор между туристическим агентством и клиентом, которые необходимы в случае предъявления претензий фирме.

Согласно штатному расписанию в фирме работают 18 сотрудников. Туристическое агентство возглавляет директор организации Севастьянов Сергей Васильевич. Все работники выполняют свои обязанности в соответствии со штатным расписанием, которое было утверждено директором. Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора, бухгалтерия, переводческое бюро, секретарь, директор по продажам, отдел продажи билетов, менеджер по внутреннему туризму, менеджер по международному туризму, менеджер по событийному туризму (Приложение 1).

Персонал группируется по выполняемым задачам:

-  организация туристической деятельности;

-  финансы;

-  управление персоналом;

-  координационно-административные вопросы.

Цепочка команд поступает от директора и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, обработка данных и другие функции осуществляются заместителем директора. И так далее по иерархической лестнице задачи распределяются между сотрудниками, в соответствии с выполняемыми ими функциями.

Таким образом, ООО “Евразия-тур” имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям, задачам и миссии организации.

Персонал организации владеет навыками управления конфликтами, перспективного планирования и планирования рабочего дня, правилами пользования оргтехникой.

Все сотрудники в своей работе руководствуются нормативными документами и законами России. Также сотрудники организации несут ответственность за принимаемые решения; качество документов, предоставляемых руководству на подпись. В целях мотивации персонала используются критерии самооценки персонала – жизненные ценности, круг интересов; особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества, навыки.

Говоря о критериях оценки труда работников ООО “Евразия-тур” учитываются такие факторы, как квалификация, коммуникабельность, напряженность умственного труда, физическая нагрузка, ответственность.

Особое значение имеет продуманная система стимулирования деятельности работников по привлечению новых и закреплению старых клиентов, так как, превращая заказы клиентов в наличные деньги, компания получает прибыль.

Система стимулирования труда работников в компании “Евразия-тур” предполагает: оценку работы сотрудников по конечным результатам, умению разрешать конфликтные ситуации и достигать разумных компромиссов; а также организацию повышения квалификации и профессионального образования.

Проведем анализ экономических показателей, что позволит составить мнение об эффективности работы фирмы (Приложение 2).

Выручка от продаж в 2007 году увеличилась на 25% по сравнению с десятью месяцами 2008 года. Темп роста выручки опережает темп роста себестоимости, что является положительным фактором, себестоимость возросла на 12%. Затраты на один рубль реализованной собственной продукции снизились на 54 копейки. Прибыль от продаж за десять месяцев 2008 года увеличилась по сравнению с предыдущим на 44,5%. Рентабельность увеличилась на 15 % (положительный момент).

Среднесписочная численность работников не изменилась, фонд оплаты труда увеличился на 10%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 10 %.

Анализируя показатели, приведенные в таблице можно сделать вывод о повышении эффективности работы предприятия за рассматриваемый период. Вместе с тем необходима оценка конкурентных преимуществ и конкурентной стратегии ООО Евразия-тур.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ туристической фирмы ООО “Евразия-тур”

Для оценки конкурентного преимущества туристической фирмы мы проведем сравнительное исследование данной компании с двумя фирмами, которые территориально близко расположены и оказывающие схожие услуги на туристическом рынке.

Данное исследование конкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные для обеспечения преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества и кооперации с конкурентами. Изучим следующие туристские организации ООО “Евразия-тур”, ООО “Фламинго”, ЗАО “Омскавиатур”.

Для изучения конкурентных преимуществ фирмы были взяты туристские организации, находящихся недалеко от исследуемой фирмы. Так как взятая информация о коммерческой деятельности этих туристических фирм является коммерческой тайной, присвоим изучаемым фирмам-конкурентам наименования: “А”, “Б”.

Проводя анализ фирм-конкурентов, следует обратить внимание на такие важные составляющие конкурентоспособности, как:

1.  местонахождение и месторасположение туристских фирм;

2.  организационно-хозяйственная деятельность туристских фирм, которая включает в себя год создания фирмы, численность персонала, квалификацию работников и т.д.;

3.  виды деятельности туристической организации (туроператорство или турагентство);

4.  ценовая политика туристических фирм;

5.  продвижение туристического продукта туристическими организациями (реклама);

6.  предоставление дополнительных услуг туристическими предприятиями.

Свое исследование начнем с изучения местонахождений данных туристских организаций. Анализируемые туристские фирмы “А”, “Б” и “Евразия-тур” находятся на Проспекте Маркса. Туристические фирмы имеют удобное месторасположение на центральных улицах, что положительным образом влияет на деятельность организации, так как невольно привлекают клиентов, которые, проезжая мимо, обращают внимание на вывеску туристических фирм. Все данные туристической организации имеют удобные подъездные пути и парковку. “Евразия-тур” находится не далеко от остановки “Голубой огонек” и имеет удобные подъездные пути. Рядом с офисом организации находится удобная парковка для клиентов фирмы. По месторасположению компаний “А” и “Евразия-тур” имеется один минус: это то, что офисы данных фирм находится не на самом Проспекте, а в стороне от него, что вызывает некоторое неудобство со стороны клиентов, которые решили приехать в фирму на общественном транспорте. Клиентам компании требуется минут восемь, чтобы попасть с остановки в туристическое агентство “Евразия-тур”. Но, на сайте фирмы можно посмотреть план пути прохождения от остановки до агентства.

Год создания туристической фирмы имеет очень важное значение для деятельности самого предприятия и в борьбе с конкурентами. Так организация, имеющие многолетний опыт работы на туристическом рынке, могут добиться стабильного положения на этом рынке. Они не тратят свои силы и средства на завоевание этого рынка туристических услуг.

Итак, рассматривая историю создания фирм, следует отметить, что самый большой опыт работы имеет компания “Евразия-тур” (работает с 1996 года). Что же касается фирмы “А” (организована в 2001 году), а фирма “Б” (в 2002 году). Если оценить данные туристические фирмы-конкуренты по этому параметру, то в итоге по этому показателю “Евразия-тур” занимает первое место.

Другой важной составляющей при оценке конкурентных преимуществ фирмы является численность и квалификация персонала туристической организации. Численность туристической фирмы “А” составляет 8 человек, “Б” – 15 человек. Как известно, в фирме “Евразия-тур” работает 18 человек.

При оценке работников фирмы необходимо изучить опыт работы и квалификацию, как руководителя туристического предприятия, так и всех менеджеров по туризму, работающих в данной организации. Известно, что задачей организации является превратить заказы клиента в наличные деньги и получить прибыль. Но для этого необходимо обладать конкурентоспособностью, т. е. иметь пользующийся спросом продукт и рациональную организацию управления предприятием, умело применять маркетинговые исследования, обладать значительными финансовыми ресурсами. Все это создают работники фирмы. Иначе говоря, цели компании реализуют конкретные люди с различным опытом работы, разным уровнем способностей и знаний, обладающими личными интересами. Поэтому, квалифицированный персонал является главным условием эффективного управления и экономического благополучия предприятия.

Анализируя фирмы-конкуренты, в турфирме “А” руководитель имеет 7-летний стаж работы на туристском рынке, в “Б” 6-летний. Опыт работы директора “Евразия-тур” 12 лет, это является достаточным и необходимым условием для получения лицензии на туроператорскую деятельность.

В силу вступления закона “О лицензировании отдельных видов деятельности” с 2002 года на рынке туруслуг работают 2 вида туристских предприятий. Это турагентства и туроператоры. Вследствие этого разделения определим статус исследуемых туристских фирм. Из всех анализируемых организаций предприятия “А”, “Б” и ООО “Евразия-тур” имеют отдельно лицензию на туроператорскую деятельность и на турагентскую. Но, компания “Б” работает как туроператор по международному туризму. Фирмы “А” и “Евразия-тур” занимаются туроператорской деятельностью только по Омской области и по России, а по зарубежным направлениям работают как туристические агенты. Это способствует сокращению числу предоставляемых услуг, так как она не вправе организовывать туры самостоятельно, а может только продавать путевки туроператоров.

ООО “Евразия-тур” в отличие от своих фирм-конкурентов специализируется на внутреннем туризме. Это имеет как положительную, так и отрицательную сторону. Положительным является то, что “Евразия-тур” работает по отдельному направлению, отличающемуся от других фирм. Это способствует получению некоторых преимуществ в борьбе с конкурентами. Отрицательный момент составляет то, что комиссия, которая дается по выездному туризму значительно выше из-за дорогого тура, и, следовательно, туристические агентства, работая в этом направлении, имеют больше прибыли.

При сравнении деятельности фирм необходимо рассмотреть, такой показатель как специализация на отдельных географических направлениях туризма. У туристические агентства “А” направление по Алтаю, “Б” не имеет отдельных направлений своей работы. Туристическое агентство “Евразия-тур” продает путевки во многие страны, однако это предприятие имеет и специальную уникальную программу круизов по Иртышу и Оби.

Также особо важным показателем является стратегия деятельности исследуемых фирм. Все стратегии деятельности фирм-конкурентов характеризуются своим индивидуализмом и оригинальностью. Так туристическая фирма “А” придерживается рыночной стратегии виолентов, которая характеризуется высокой устойчивостью компании, высокой производительностью и крупными размерами компании. Туристическая компания “Б” имеет стратегию фирмы-коммутанта. Она маленькая, гибкая, легко подстраивающаяся к изменению рыночного спроса. Туристическое агентство “Евразия-тур” придерживается стратегии специализированной продажи и представляет собой стратегию патиентов, которая характеризует фирму, как хорошо освоившую одну из ниш рынка.

Для фирмы цена – наиболее важный показатель коммерческой деятельности, поскольку ее основная функция – обеспечить прибыль от реализации путевок. Ценовая политика является также одной из главных составляющих систем управления фирмы. Она влияет на объем хозяйственной деятельности, формирование имиджа у потребителей туристических услуг, уровень финансового состояния, степень конкуренции на туристическом рынке. На туристическом рынке существует большое разнообразие цен. Цены на туристический продукт устанавливаются туроператором. Так туристическая фирма “А” и ООО “Евразия-тур” выступают на рынке в качестве туроператоров, могут сами устанавливать цену на свои путевки. Эти фирмы использует метод ценообразования “затраты-плюс”, то есть полная стоимость путевки рассчитывается исходя из совокупных предполагаемых затрат на тур и определенный процент, который составляет прибыль туроператора и делится между фирмой и туристическим агентством, реализующим этот тур. По такой цене фирма продает товар туристическому агентству, которое затем реализует услуги населению (по такой схеме работает туристическое агентство “Б”). Агентство за это получает вознаграждение от своих партнеров. Его доход – это разность между ценой услуги, проданной населению и ценой за услугу, установленную туроператором, то есть комиссия. Цена на туристические услуги может быть установлена в процентах от цены туроператора или в форме фиксированной скидки в конкретном денежном выражении.

Всем известно, что фирма, работающая на рынке, должна умело пользоваться в своих целях тремя факторами: продуктом, ценой и рекламой. Для сферы туризма реклама имеет огромное значение. Многие туристические организации на рекламировании своих туров тратят значительную часть собственных ресурсов. Цель рекламы – привлечь внимание, возбудить интерес, передать информацию потребителю и заставить действовать определенным образом (например, связаться с туристическим агентством, запросить дальнейшую информацию, и т.д.). Сделать турпродукт еще недостаточно, нужно, чтобы он нашел своего клиента. И в этом большую роль играет реклама, которая очень разнообразна (Ополченов И. И., 2003, с. 58).

По этому принципу можно охарактеризовать исследуемые фирмы как регулярно дающие рекламу, и нерегулярно. Все исследуемые фирмы постоянно рекламируют свои туристские услуги в печатных изданиях, таких как газеты “Может быть”, “Четверг”, “Времена года”, а также журналах “Курс цен”. И время от времени дают рекламу на радио и телевидение. Что же касается “Евразия-тур”, то данное туристическое агентство создавало “свой” телевизионный ролик. Его показывали на канале ОРТ, иногда фирма размещает свою рекламу на бегущей строке по телевидению, а также в газете “Может быть”, у которой есть специальный раздел, посвященный туризму “Ветер странствий”.

В заключение исследования, необходимо рассмотреть такой критерий оценки, как предоставление дополнительных услуг. Следует отметить, что к дополнительным относят различные виды услуг туристических фирм, которые не включают продажу туристических путевок. К ним относят: продажу авиабилетов, билеты на поездку в пригородных и междугородних автобусах, железнодорожных билетов, торговлю различными сувенирами, предоставление страховки (когда туристическое предприятие выступает как страховая организация) и так далее. Среди анализируемых фирм туристическое предприятие “А” оказывает дополнительные услуги в сфере продажи авиабилетов, оформлении загранпаспортов, оказывает визовую поддержку. Также эта туристическая фирма организует чартеры заграницу. Туристическое агентство “Б” предоставляет дополнительные услуги, в качестве которых выступает продажа авиабилетов. К дополнительным услугам ООО “Евразия-тур” являются: страховка, продажа авиабилетов, оформление приглашения иностранцам.

Результаты проведенного анализа конкурентных преимуществ туристического агентства “Евразия-тур” показали, что данная организация имеет как преимущества, так и недостатки.

Таким образом, сильными сторонами компании являются:

1.  Большой профессионализм и опыт сотрудников. Одним из главных принципов деятельности компании является хорошее обслуживание клиентов. Даже если покупатель приходит в фирму с твердым намерением купить что-то определенное, то в ответ на его запрос слышит: “А для чего Вам это нужно?”. Этот вопрос задается только для того, чтобы клиент приобрел такую путевку на отдых, который максимально соответствовал бы его потребностям.

2.  Большой выбор туристических продуктов. Широкий диапазон цен. Что позволяет компании предоставлять услуги клиентам с различным уровнем дохода, тем самым, увеличивая количество своих клиентов.

3.  Главным преимуществом фирмы “Евразия-тур” является то, что фирма выбрала одно свое приоритетное направление – морские и речные круизы, и медленно, но верно осваивает его, добиваясь стабильного положения на рынке туристических услуг. В то время как другие компании специализируются на всех направлениях и иногда возникают претензии со стороны клиентов, так как данные фирмы не до конца изучили рынок и не могут дать полную информацию об отдыхе и обеспечить теми условиями, которые необходимы клиенту. В результате чего туристические фирмы теряют клиентов, т.к. они уходят в другую фирму.

4.  Преимуществом компании является то, что она работает напрямую со многими туристическими базами, гостиницами, санаториями, предлагающими отдых и лечение, в то время как обычные агентства работают через туроператоров.

5.  Создан собственный имидж, узнаваемый на туристическом рынке.

6.  Имеется “референс номер”, что дает возможность принимать иностранцев.

Недостатки: на данный момент времени не достаточно эффективно проходит рекламная компания. В компании нет маркетолога, который бы занимался изучением рынка, анализом сложившейся ситуации, позиционированием и т.д. Не удобное местоположение офиса. Является туристическим агентством по направлению зарубежного отдыха.

Вместе с тем, на следующем этапе исследования необходимо выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, посредством метода SWOT – анализа (Приложение 3).

На основе выше изложенных данных составлена матрица SWOT, которая отражает возможные парные комбинации, присущие туристической фирме “Евразия-тур” сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Матрица представлена в приложении (Приложение 4).

Из матрицы видно, что компании необходимо заявлять о себе, изучить запросы клиентов и разработать туры по новым направлениям, новые туристические продукты, привлекать новых клиентов, и соответственно обновить рекламные проекты, большое внимание уделять имиджу и повышению качества услуг, рассмотреть возможность перейти к туроператорской деятельности по зарубежному отдыху.

Мы рассмотрели развитие туристической фирмы “Евразия-тур”. Определили основные направления деятельности фирмы, её отличительные особенности, её достижения, её отмечание различными наградами, благотворительную деятельность.

Мы познакомились с тем, как организована работа фирмы. Был проведен анализ экономических показателей компании.

Для выявления конкурентных преимуществ компании по сравнению с другими фирмами проанализирован сегмент меньших туристических фирм. Были выявлены следующие преимущества: большой профессионализм и опыт сотрудников; большой выбор туристических продуктов, широкий диапазон цен; создан собственный имидж, узнаваемый на туристическом рынке; фирма выбрала одно свое приоритетное направление – морские и речные круизы.

Одновременно были выявлены и недостатки: не достаточно эффективно проходит рекламная компания; в компании нет маркетолога, который бы занимался изучением рынка, анализом сложившейся ситуации, позиционированием; не удобное местоположение офиса.

В следующей главе мы рассмотрим направления развития фирмы и предложим рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”.

Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”

3.1 Основные направления и перспективы развития ООО “Евразия-тур”

Туристический рынок – это один из наиболее конкурентных рынков. За привлечение туристов идёт острая конкурентная борьба, как в нашем городе, так и в любом другом. Поэтому в условиях такой жёсткой конкуренции особое значение приобретает разработка основных направлений и перспектив развития.

Осуществляя свою деятельность в качестве туристического агента ООО “Евразия-тур” приобретает туры, разработанные туристическим оператором, выпускает на эти туры путёвки и реализует их потребителю. Кроме стоимости путёвки, указанной туроператором, данная организация добавляет и стоимость проезда, страхования (если оно не было включено в путёвку туроператором) и другие дополнительные услуги. За продажу туристическского продукта фирма получает вознаграждение – комиссию, которая обычно равна 10%. В компанию стекается информация о различных турах, из которых сотрудники фирмы подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.

Компания стремится привлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценового уровня с размещением в гостиницах разных категорий. При имеющемся спросе на какой-либо тур клиента тщательно информируют о ценах, условиях проживания, особенностях страны, дают информацию об отелях, дают рекомендации и дельные советы, предоставляют буклеты и рекламные проспекты. Взаимоотношение туристов с фирмой оформляют специальным договором на туристическое обслуживание. Этот договор является основным документом для предъявления претензий к туристической организации.

У компании есть собственный сайт, где можно получить информацию о фирме и о предлагаемых турах. Большинство туристических агентств имеют свои WEB-страницы, на которых размещается наиболее свежая и подробная информация о фирме, её деятельности, предоставляемых услугах, наличии мест и ценах на туристические услуги. Размещение информации на страницах Интернета удобно ещё и тем, что клиент может сохранить любую заинтересовавшую его информацию в своём компьютере или распечатать её, чтобы вернуться к ней в любое нужное для него время. Хорошо оформленная страница является очень сильным рекламным шагом.

Также с прошлого года компания “Евразия-тур” имеет возможность предоставлять отдых в кредит, целью которого является приобретение путёвки.

Своим постоянным клиентам “Евразия-тур” предоставляет скидки на приобретённые путёвки до 15%. Также, если набирается группа туристов, например 10+1, то руководитель едет бесплатно.

Еще одна из перспектив ООО “Евразия-тур” – это приём иностранцев в Омске. Чаще всего к нам приезжают немцы, швейцары, финны, реже англичане, французы, японцы. В планах компании дальнейшее развитие туристической деятельности в области массового приёма иностранцев в России. Фирма предоставляет услуги гидов-переводчиков. Гиды работают с туристами на английском, французском, немецком, итальянском и китайском языках. В перспективах компании освоить языки других стран мира. Менеджеры фирмы формируют тур, оформляется приглашение на основе которого открываются визы, покупаются билеты. Круиз по Западной Сибири, разработанный компанией для группы немцев, посетивших город Омск в этом году, был насыщен экскурсионными программами, которые знакомят туристов с историей, культурой и обычаями коренных жителей. Тур, иностранцам очень понравился, для них это экзотика. Удачно осуществив этот круиз, компания может продвигать его на рынке в качестве ещё одного продукта.

Компания занимается проведением экскурсий по Омску и Омской области, такими как “Храмы города Омска”, “По местам Достоевского”, “Колчак в Омске”, “Ачаирский монастырь”, “Поселок Большеречье”, “Загадка пяти озер”, “Окуневский ковчег”, “Омское прииртышье”. Сотрудничает с большим количеством санаториев, гостиничных комплексов и баз отдыха в лечебных лесах с неповторимой природой. Благодаря широкому ассортименту экскурсий, имеется возможность привлечь большее число клиентов. Для этого необходимо разработать рекламную компанию, направленную на увеличение спроса на внутренний туризм.

В настоящий момент фирма активно работает в сфере въездного туризма. Организует круизы по рекам Иртыш и Обь, маршруты которых проходят через Ханты-Мансийск, Омск, Томск, Новосибирск, Салехард, Тобольск, Большеречье и Тара. Предлагает туры на Горный Алтай, в Краснодарский край.

Имея опыт создания круиза по Омской области, имея связи с туристическими базами и гостиницами, мы считаем возможным предложить компании, разработать туры и круизы по другим регионам России.

“Евразия-тур” активно работает в Сибирском регионе в сфере событийного туризма. Таким образом, компания развивает направление приема иностранных граждан. Можно предложить дополнительно развивать бизнес-туризм. Мы предлагаем разработать такие услуги, как:

– предоставление на сайте компании информации о предстоящих в Омске выставках, семинарах, форумах;

– прием и размещение, организация ознакомительных экскурсий;

– организация площадок для проведения различных мероприятий (деловых встреч, пресс-конференций, презентаций и небольших выставок);

– организация совместного кратковременного отдыха групп партнеров.

Таким образом, компания “Евразия-тур”, осуществляя свою деятельность на рынке туристических услуг, рассматривает возможности для своего дальнейшего расширения, разрабатывая перспективные направления развития.

Вместе с тем для успешной реализации указанных направлений и перспектив развития ООО “Евразия-тур”, необходима разработка конкретных мероприятий.

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности

ООО “Евразия-тур”

туристический фирма конкурентоспособность

Проведя ситуационный анализ положения фирмы на рынке, мы определили основные направления по повышению её конкурентоспособности. Мы разработали ряд рекомендаций по выбранным направлениям. Далее мы разработаем конкретные мероприятия по одному из направлений, а именно, увеличение числа клиентов.

ООО “Евразия-тур”, как и любое туристическое агентство города, работает на все слои населения. По нашему мнению наиболее перспективной целевой группой являются студенты:

-  Они наиболее восприимчивы к рекламному воздействию и менее зависимы от родителей, нежели школьники.

-  Для студентов всегда велик соблазн “попробовать что-то новенькое”: занятия экстремальными видами спорта, восхождения на вершины, романтический отдых вдали от цивилизации и т.д. А именно обилием таких предложений фирма и отличается от конкурентов.

-  Компании выгоднее работать с группами, чем с отдельными лицами, а студентов легче быстро собрать в группу.

-  Студенты ограничены в средствах, поэтому для них цены имеют огромное значение. У компании большой выбор продуктов по внутреннему туризму, цены на которые ниже цен на заграничные туры (например: стоимость 1 билета на круиз Омск-Большеречье-Омск на три дня в 4-х местной каюте равна 4950,00 рублей; стоимость 10 дневного тура в Египет от 20 000 рублей) (Приложение 5 ,6).

-  Кроме того, стоит принять во внимание, что многие сегодняшние студенты в скором времени станут специалистами с высшим образованием, высоким жалованием и широкими связями. Таким образом, работая со студентами сегодня, мы обеспечиваем себя клиентами в долгосрочном периоде.

Прежде всего, следует определить основные потоки, то есть самые выгодные места размещения рекламы и проведения различных акций, где бывает наша целевая аудитория.

Любители экстремального отдыха:

-  Школы;

-  Вузы;

-  Ночные клубы;

-  Молодежные магазины;

-  Магазины спортивной одежды;

-  Спортивные клубы;

-  Кафе, бары;

-  Базы отдыха;

-  Театры, кинотеатры.

Любители спокойного отдыха (+ лечение):

-  Вузы;

-  Магазины, супермаркеты;

-  Сауны;

-  Рестораны, бары, кафе;

-  Театры, кинотеатры.

Следует учитывать то, на что обращают внимание при покупке:

1.  Вид отдыха

2.  Месторасположение

3.  Уровень сервиса

4.  Развлекательная (культурная) программа

5.  Стоимость

6.  Как добираться

Потоки: учебные заведения, библиотеки, косметические салоны, стоматологические клиники, бассейны, тренажерные залы, сауны, магазины спортивных товаров, общественный транспорт, модной одежды, кинотеатры, Интернет-кафе, культурные мероприятия, ночные клубы, рестораны, бары;

Особое внимание следует уделить конкретно молодежным мероприятиям (КВН, рок-фестивали и т.д.).

Далее рассмотрим периоды, на которые целевая аудитория планирует отдых.

График каникул и отпусков:

Студенты:

20 января – 10 февраля; 30 июня – 31 августа; выходные и праздничные дни.

Что могут узнать клиенты с точки зрения стереотипов?

Мы согласны с мнением сотрудников фирмы ООО “Евразия-тур”, которые считают, что основными стереотипами людей при выборе ими компании для покупки путевки являются:

-  авторитет, репутация,

-  сервис,

-  соотношение цены и качества,

-  стаж,

-  страховки, гарантии,

-  удобство оформления документов,

-  отзывы друзей и коллег.

Наиболее часто встречаемые страхи при выборе компании:

-  мошенничество,

-  хамство,

-  завышение цены,

-  очереди,

-  несоответствие обещанному качеству, страх потратить деньги впустую и плохо отдохнуть,

-  трудное оформление и получение документов,

-  неудобное размещение офиса.

Будущих клиентов необходимо убедить в стабильности данной компании. Они должны доверять ей. Так же надо отметить уровень профессионализма предоставляемых услуг, сервиса, чтобы клиент почувствовал, что о нем позаботятся.

1. Люди едут отдыхать с той туристической фирмой, о которой они больше знают. Источниками информации могут быть:

-  друзья и знакомые, уже отдыхавшие с этой фирмой

-  заметки в СМИ, говорящие о данной фирме

-  другие виды рекламы

2. Чем крупнее фирма, тем она надёжнее.

3. Чем дольше существует компания, тем она надёжнее.

4. Если фирма работает с какими-либо известными организациями города, то если у неё есть госзаказ, она надёжна.

Компания “Евразия-тур” уже достаточно давно в туристистическом бизнесе и у нее уже есть “собственное лицо” и доверие в сознании потребителя. Но не все туристы знают о компании “Евразия-тур”, поэтому туристическая фирма, как и любое другое предприятие не может обойтись без рекламы, как самой фирмы, так и ее товаров и услуг, для привлечения к данной фирме клиентов.

Нам необходимо разработать рекламную компанию, которая не просто рассказала бы потребителю о данной туристической фирме, но и создала ей определённый имидж, больше известности, тем самым помогла преодолеть страхи и четко определиться с выбором туристической фирмы.

Чтобы реклама была более эффективной, целесообразно разместить рекламные сообщения в местах наибольшего скопления студентов, которые мы определили выше в пункте – потоки.

Размещение рекламы только в тех средствах массовой информации, какие пользуются наибольшей популярностью у выбранной аудитории.

Рекламируемый объект:

Компания международного бизнеса “Евразия-тур”

-  Фирма существует 12 лет. Численность сотрудников – 18 человек. Офис фирмы находится в центре города.

-  Занимается организацией туристического отдыха. Работает по многим странам мира.

-  Как туроператор работает по Омску и Омской области.

-  Представляет очень широкий выбор эксклюзивных мест отдыха (отели, санатории, туристские базы).

-  Продукты компании: туры, круизы, экскурсии, услуги по переводу, услуги по продаже билетов.

Можно использовать в качестве каналов распространения рекламы радио (предпочтительнее радио “Динамит”, “Максимум” и “Европа +”), Интернет, университетские газеты. Задействовать печатную рекламную продукцию в виде буклетов, календарей, сувенирной продукции.

Самое главное при работе со студентами – знать, что студенты бывают разные, любят отдыхать по-разному, и чем больше вариантов отдыха “по интересам” компания им предложит, тем больше людей сможет привлечь.

Например, ООО “Евразия-тур” может предложить такие варианты:

-  Отдых для любителей экстремальных видов спорта: сноуборд, лыжи, альпинизм.

-  Для “настоящих туристов”: путешествие из “полупустыни к ледникам”, ночёвки в палатках, песни у костра, ролевые игры.

-  Оздоровительный отдых: грязелечение, массаж, солярий.

-  Для всех: дискотеки, шоу программы, новые знакомства.

Так как студенты могут поехать отдыхать на длительный срок только во время каникул, то именно на это время следует планировать массированную рекламу.

Зимние каникулы. С начала декабря нам следует постепенно увеличивать рекламное воздействие, чтобы к концу декабря мы могли начать формирование групп и оформление документов.

Летние каникулы. Массированное воздействие можно начинать уже с конца мая. Своего пика рекламная компания должна достигнуть уже к середине июня, когда основная масса студентов сдаст сессию и выйдет на практику.

Мы разработали конкретные рекламные мероприятия. Мы разделили их на несколько уровней по степени влияния на человека.

В таблице 2 показана связь между видами рекламных мероприятий, уровнем их влияния на человека и ожидаемыми результатами от проведения рекламных мероприятий.

Таблица 2

Уровни влияния рекламы на человека

Источник: Панкратов Ф. Г., Серегина Т. К., Шакурин В. Г. Рекламная деятельность. – М.: ИЦВ “Маркетинг”, 1998.

Далее рассмотрим разработанные нами рекламные мероприятия для фирмы ООО “Евразия-тур”.

Первый уровень.

Мы запускаем информацию, но у нас нет гарантий, что информация будет усвоена. Эффективность такой рекламы не высока, но если мы сразу начнём массированную атаку с использованием PR-акций, мы рискуем произвести негативное впечатление, то есть мы просто напугаем людей.

Реклама в “местах встречи студентов”. Необходимо договориться с администрацией университета, разместить элементы нашего фирменного стиля на доске с расписанием, досках объявлений каждой кафедры, расписании работы библиотеки и т.п.

Мы предлагаем несколько раз в течение года писать статьи с описанием различных видов отдыха в студенческие газеты. По возможности необходимо сделать разные по содержанию буклеты и распространять их в разных местах. Так информацию о косметических услугах санаториев и разных видах лечебных процедур следует размещать в косметических салонах, саунах, парикмахерских, а информацию об экстремальных видах спорта целесообразнее разместить в спортивных магазинах, спортзалах или бассейнах.

При наличии денежных средств, возможно, заказать флоурисцентные наклейки с нашей фирменной символикой и разместить их на билетах и стаканчиках в кинотеатрах, барах и ночных клубах.

Следует обратить внимание Интернет-кафе. Рекламу можно разместить на ковриках для мышек или на заставках компьютеров. Чат – это универсальный способ обсудить (или подбросить для обсуждения) любую тему. И при этом никто даже не заподозрит, что вы занимаетесь рекламой своей фирмы.

Второй уровень

На этом уровне мы не просто сообщаем информацию, но и задаём определённую эмоцию. Мы должны быть уверены, что клиент ознакомлен и понял, о чём мы хотели сказать.

Мы предлагаем выступить спонсором команды КВН или студенческой программы на радио и т.п. Можно предложить провести радио-конкурс на тему: фирменный словарь сноубордиста, путешественника, дайвера. Студенты всегда стремятся быть в центре всех новых течений. Новые выражения, все новые “фишки” нужно знать, чтобы при попадании в соответствующую компанию не чувствовать себя чужим. Предложить создать словарь и присылать свои идеи. Провести конкурс на лучшие предложения и т.п.

Третий уровень

Переход на данный уровень предполагает, что реклама пробуждает в респондентах готовность к действиям.

В городе постоянно идут строительства новых зданий. Как правило, стройки огораживают плитами, что очень портит вид города. С разрешения администрации можно провести следующую акцию – расписать одну такую ограду в стиле граффити. Во-первых, компания повеселит студентов, всегда стремящихся взять баллончик с краской и написать что-либо на заборах или стенах подъезда, во вторых “украсит” родной город, и в третьих не стоит забывать, что когда строительство закончиться, забор разберут на отдельные плиты которые развезут по другим стройкам. Таким образом, весь город будет обвешан фирменными импровизированными баннерами.

Не следует забывать о сувенирной рекламе. Как правило, все стремятся купить сувенир на память себе, и что более важно – привести подарки друзьям. Можно выпустить рамки для фотографий с различными надписями (“Для друга”, “Лучшей подруге” и т.п.) и разместить на них фирменную символику.

Необходимо максимально использовать те ресурсы, что уже есть: фирменные бланки путевок, фирменные конверты, ручки – всё к чему можно “прилепить” фирменные знаки. Так можно попросить клиентов оставить старые бланки путёвок, и через год провести лотерею по номерам бланков. Чего можно этим добиться: во-первых, этот бланк (с фирменной символикой) будет периодически попадаться на глаза клиенту, во-вторых, надеясь на приз, человек обязательно придёт на розыгрыш, ознакомиться с новыми предложениями, и возможно снова захочет приобрести путёвку (даже если не выиграет ничего на розыгрыше).

Акция “Сам себе режиссёр”. Можно предложить студентам проводить любительские съёмки студенческой жизни, приколов на дискотеках и т.п. Лучшие сюжеты и фотографии будут размещены на сайте компании в Интернете или показаны в какой-либо телепередаче. Можно провести конкурс фотографий и размещать фото-победители на ежемесячных рекламных плакатах.

Четвёртый уровень восприятия.

Бездумная готовность к действиям, не взирая на затраты.

Добиться такого результата крайне сложно и далеко не каждая рекламная кампания доходит даже до третьего уровня. В данном случае задача усложняется ещё и из-за материальных ограничений. Компания не может разыгрывать много бесплатных путёвок, не может давать большие скидки. Тем не менее, фирма может разыгрывать дешёвые путёвки и предлагать добавить деньги и получить другую путёвку. К тому же она может дать одну путёвку и убедить человека собрать для нас целую группу.

Во-первых, нужно помнить, что не обязательно самим собирать студентов, есть множество мероприятий, на которые они ежегодно собираются. Там можно разыгрывать путёвки.

На день Валентина можно расклеить по всему университету “валентинки” с поздравлениями от лица туристической фирмы на обратной стороне. Несколько “счастливых валентинок” с призами (бесплатными путёвками, сувенирами фирмы и т.п.).

Особое внимание следует уделить молодым людям, занимающимся экстремальными видами спорта. Так как у них зачастую очень плохие условия для занятий, они всегда легко собираются в группы и к ним нужен особый подход. Легче всего их встретить в магазинах торгующих спортивным оборудованием. Самое оптимальное время проведения акций – перед новогодними праздниками. Так как в это время магазины представляют большие скидки, соответственно у них будет больше посетителей.

Можно проводить ежегодную студенческую вечеринку в боулинг-клубе. За две недели до вечеринки распространять флаеры по всем доступным каналам: через спортивные магазины, кинотеатры и т.д. Во время вечеринки выпустить девушку в фирменной футболке и кепке всю обвешанную визитками. Чтобы каждый смог собственноручно снять с неё визитку.

И теперь главное – как убедить студентов собираться в группы?

1.  Возможно, придумать целую систему “бонусов”. К примеру, человек выиграл на вечеринке путёвку. Она уже и так его, отступать ему некуда! Можно предложить ему собрать группу. Если он собирает группу пяти человек, им дают какую-либо экскурсию по сниженным ценам. Если собирает группу из восьми человек – им дают на прокат видеокамеру для съемок их отдыха и обещают разместить самые интересные сюжеты на сайте в Интернет. Если он собирает очень большую группу, их селят в отдельном коттедже и т.п.

2.  Можно предложить собирать группу не одному человеку, а по цепочке. Один человек приводит друга, друг приводит другого, и так пока не сформируем группу. Работает всё та же система бонусов – чем больше группа, тем больше привилегий.

Таким образом, предложенные мероприятия повысят имидж ООО “Евразия-тур”, а также компания станет более известной и получит новых клиентов.

В данной главе мы рассмотрели основные направления и перспективы развития компании “Евразия-тур”. Были определены направления, по которым фирма уже ведет работу по повышению конкурентоспособности. По всем направлениям, которые мы определили по результатам SWOT – анализа мы разработали общие рекомендации.

Далее мы обратились к одному направлению – увеличение числа клиентов, путем выхода на целевую аудиторию – студенты. Мы предположили, что эта группа является наиболее перспективной. Были определены основные потоки целевой аудитории, периоды отдыха, стереотипы, влияющие на выбор туристической фирмы. Все это направлено на сбор данных для дальнейшего использования в рекламной компании.

Мы рассмотрели связь между видами рекламных мероприятий, уровнем их влияния на человека и ожидаемыми результатами от рекламы.

Мы разработали конкретные рекламные мероприятия, которые должны задействовать четыре уровня влияния на целевую аудиторию и в конечном итоге привести к требуемому результату – расширение рынка, что является одним из направлений повышения конкурентоспособности компании.

Заключение

В данной работе рассмотрена конкурентоспособность как многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.

Для выявления направлений и перспектив развития необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ. Вместе с тем необходима оценка конкурентных преимуществ и конкурентной стратегии фирмы.

ООО “Евразия-тур” уже более 10 лет работает на туристском рынке города Омска. Результаты проведенного анализа во второй главе конкурентных преимуществ туристического агентства “Евразия-тур” показали, что данная организация имеет как преимущества, так и недостатки.

Одним из главных принципов деятельности компании является хорошее обслуживание клиентов. Главное преимущество фирмы “Евразия-тур” это то, что фирма выбрала одно свое приоритетное направление – Омск и Омская область, и медленно, но верно осваивает его, добиваясь стабильного положения на рынке туристических услуг. Преимуществом компании является то, что она работает напрямую со многими туристическими базами, гостиницами, санаториями, предлагающими отдых и лечение, в то время как обычные агентства работают через различных туроператоров, имеет возможность принимать иностранцев.

Выявленные недостатки: фирма является одной из крупнейших туристических фирм города Омска, однако компания не может позволить себе создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в этой фирме занимается один сотрудник. Он отвечает только за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Интернет, но он не занимается позиционированием и т.д.

На сегодняшний день компания “Евразия-тур”, осуществляя свою деятельность на рынке туристических услуг, рассматривает возможности для ее дальнейшего расширения, разрабатывая перспективные направления развития. Вместе с тем для успешной реализации данных направлений и перспектив развития ООО “Евразия-тур” необходима разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности. Для этого компании важно поменять место положение офиса и расширить рекламную деятельность. Основной целевой аудиторией мы рекомендовали бы принять студентов и молодёжь.

Для того, чтобы завоевать данные целевые группы необходимо создать положительный имидж компании. С этой целью ООО “Евразия-тур” следует провести эффективную рекламную компанию.

Предпринятый анализ деятельности ООО “Евразия-тур” показал, что просматриваются большие перспективы и возможности для дальнейшего расширения в области туристического бизнеса. Используя предложенные мероприятия ООО “Евразия-тур”, обеспечит повышение конкурентоспособности на рынке туристических услуг.

Список литературы

1.  Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО Типография "Новости", 2000 – 204 с.

2.  Александрова А. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2001. – 464 с.

3.  Аристов О. В. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие / ГУУ. — М.: ЗАО "Финстатинформ", 1998. – 174 с.

4.  Гостиничный и туристический бизнес/Под ред. Чудновского А. Д. — М.:Издательство "ЭКМОС", 2000, - 352 с.

5.  Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Минск.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2001. – 206 с.

6.  Дурович А.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга. - Минск.: БГЭУ, 2004.- 158 с.

7.  Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме.— Минск.: БРЭУ, 2007. – 174 с.

8.  Дурович А.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый анализ. — Минск.: БГЭУ, 2003. – 352 с.

9.  Дурович А.П. Продвижение туристского продукта на рынок. — Минск.: БГЭУ, 2008. – 186 с.

10.  Дурович АП. Управление маркетингом в туризме. — Минск.: БГЭУ, 2000. – 386 с.

11.  О защите прав потребителей. Закон Российской Федерации от 9 января 1996 г. №2 – ФЗ. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998.

12.  Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. — М.: Ось-89, 1999. – 178 с.

13.  Ильин В.И. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2000. – 450 с.

14.  Исмаев Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации: теория и практика деятельности туристических фирм. — М.: Мастерство, 2000. – 189 с.

15.  Квартальнов В.А. Туризм. — М.: Финансы и статистика, 2001. – 214 с.

16.  Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1996. - 110 с.

17.  Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. – 279 с.

18.  Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1998. - 437 с.

19.  Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1991. - 648 с.

20.  Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. — Киев; М.; СПб.: Вильяме, 1998. - 452 с.

21.  Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М.: ЮНИТИ, 1998. – 1063 с.

22.  Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. – 234 с.

23.  Лебедев К. Каково туризму в Омске// Коммерческие вести (Омск) 1997 от 30 октября №43, - с.15.

24.  Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт, 2001.- 246 с.

25.  Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика,

1996. – 184 с.

26.  Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. — М.: Познавательная книга плюс, 1999, 591 с.

27.  Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 236 с.

28.  Монтехано Х.М. Структура туристического рынка. — Смоленск: СГУ, 1997. – 56 с.

29.  Москалева И. Деловой туризм — что это такое? // Отель. — 2001. — №2. - С. 18-22.

30.  Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынка на основе психографических типов // Маркетинг успеха. - 2001. - № 1. - С.53-70.

31.  Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции: Учебное пособие. — М.: Советский спорт, 2003. – 186 с.

32.  Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1997. – 348 с.

33.  Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К., Шакурин В.Г. Рекламная деятельность. — М.: ИЦВ «Маркетинг», 1998. – 237 с.

34.  Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг в туризме. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 185 с.

35.  Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000. – 157 с.

36.  Портер М. Конкуренция. — СПб.: Вильяме, 2000. – 286 с.

37.  Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 2000. – 178 с.

38.  Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: Ось-89, 1997.– 159с.

39.  Соловьев Б.А. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М,

2000. – 305с.

40.  Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. — М.: РМАТ, 1997.- 205 с.

41.  Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. Маркетинг сферы услуг. — М.: Экспертное бюро, 2001. – 155 с.

42.  Томпсон А.Л., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 273 с.

43.  Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика/Под ред. Кенгиз Хансевер/ Пер. с англ. И. Левкана. – СПб.: Питер, 2002, - 189 с.

44.  Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2000, 311 с.

45.  Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 1999. – 528 с.

46.  Юданов А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство "ГНОМ-ПРЕСС", 1998. – 198 с.

47.  Янкевич В. С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 2002, - 415 с.

48.  Челенков А. П. Специальный выпуск № 10. – М.: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2000. – 128 с.

49.  Ревинский И. Поведение фирмы на рынке сферы услуг: туризм и путешествия: Учебное пособие. – Новосибирск, 2001. – 303 с.

50.  Европейский туристический маркетинг: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 224 с.

51.  Жукова М. А. Менеджмент в туристическом бизнесе: Учебное пособие. – М.: Кнорус, 2005. – 192 с.

52.  Дурович А. П. Реклама в туризме. – М.: БГЭУ, 2007. – 164 с.

53.  www. euroasiatour.ru – официальный сайт туристической фирмы ООО “Евразия-тур”.

Приложение 1

Схема 1

Организационная структура ООО “Евразия-тур”

Источник: составлено автором по данным предоставленным компанией

Приложение 2

Таблица 1

Анализ технико-экономических показателей

ООО “Евразия-тур” за 2007-2008 гг.

Источник: составлено автором по данным предоставленным компанией

Приложение 3

Таблица 2

SWOT-анализ ООО “Евразия-тур”

Источник: составлено автором по данным результатов анализа компании ООО “Евразия-тур”

Приложение 4

Таблица 3

Матрица SWOT компании ООО “Евразия-тур”

Источник: составлено автором по данным результатов анализа компании ООО “Евразия-тур”

Приложение 5

Таблица 4

Прайс – лист туристической фирмы ООО “Евразия-тур”.

Круиз на теплоходе“Римский - Корсаков ” по Иртышу

ОМСК - БОЛЬШЕРЕЧЬЕ - ОМСК (3 дня/ 2 ночи).

Цены действительны с 01. 05.2008 г.

Источник: составлено автором по данным предоставленным компанией